خطرات پنهان نپرداختن به اندوه درونی افراد در دوران کرونا

همه گیری آتشی از اندوه و فقدان را شعله ور کرده و باعث مهار توانمندی‌های رهبران متضرر شدن سازمان‌ها شده است، اما در صورت مدیریت صحیح، اندوه هم می تواند نیروی خلاقی باشد که آسیب های روحی را به منبعی الهام بخش تبدیل کند. ممکن است همین حالا در جلسه ویدئو کنفرانس تیم شما یک عضو پنهان وجود داشته باشد- حضوری در سایه که باعث شده یک یا چند نفر از همکارانتان احساس عقب افتادن کنند، آن ها را بیشتر به شک انداخته و باعث شده احساس ناکامی کنند و موانعی بر سر راهشان پیش بیاید و خلاصه هر اتفاق بدی که می تواند رخ دهد؛ به علاوه در حال تضعیف انرژی و توان رهبری آنها است و حتی سلامت سازمان را نیز با مشکل روبرو کرده است. اگر این اتفاق در حال حاضر برای همکارانتان رخ نمی‌دهد شاید در حال وقوع برای شما باشد. این نیرو، نیروی اندوهی است که در افراد ایجاد شده و مطالعات نشان می‌دهد که به دلیل کاهش بازدهی و عملکرد، میلیاردها دلار در سال برای شرکت ها هزینه دربردارد. تحقیقات چندین ساله ما ثابت می‌کند در صورتی که به اندوه افراد پرداخته نشده و حل نشوند، توانمندی‌های آن‌ها مهار شده و آنچنان موضوع شایع و مغفولی است که شاید یک سوم مدیران ارشد را دست‌کم یک بار یا بیشتر درگیر کرده باشد. حوادثی مانند مرگ‌ومیر، رنج مبتلایان به کرونا، و سایر خسارت های ناشی از کووید-۱۹ کم‌سابقه هستند. کسانی که عزیزان خود را از دست داده اند، نمی‌توانند هیچ مراسم یادبودی برگزار کنند و هیچ گونه عزاداری دسته‌جمعی وجود ندارد. به علاوه، همه‌گیری کرونا باعث شده تا افراد به دلایل دیگری علاوه‌بر مرگ و بیماری نیز دچار اندوه و تنش شوند، به عنوان مثال مراسم‌های عروسی به تعویق افتاده، جشن‌های فارغ‌التحصیلی لغو شده، خانواده‌ها و دوستان برای مدت طولانی از یکدگیر دور مانده‌اند، بسیاری از کارکنان اخراج شده‌اند یا فعلاً خانه‌نشین شده‌اند، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها بسته شده‌اند و برنامه های ورزشی و رویدادهای دیگر لغو شده‌اند. این رخدادها می‌تواند نوعی حس اندوه پایدار را به وجود آورد و تأثیرگذاری رهبران را به خطر اندازد و اگر مدیریت نشوند، آن‌ها را از پا درآورد. علاوه بر این، برخی تجربه های کاری نیز می‌توانند واکنش‌های احساسی مشابهی را در افراد ایجاد کنند. اتفاقاتی مانند از دست دادن فرصت ترفیع رتبه، از دست دادن مشتریان یا مراجعه کنندگان وفادار شرکت، اتمام پروژه یا پراکنده شدن تیم، بازنشسته شدن همکاران یا روسایی که به آن‌ها علاقه داریم و یا حتی ادغام و یکپارچه‌سازی شرکت، ممکن است در افراد اندوه، ضربه روحی، خشونت، ناراحتی و ترس را به وجود آورد. در این مقاله، از تحقیقات صورت گرفته درحوزه روان‌شناسی، رهبری، و علوم اعصاب و همچنین از پژوهش‌های مفصل انجام‌شده در این حوزه، بهره می‌گیریم تا چالش‌های به وجود آمده از اندوه‌های حل‌نشده افراد را بررسی و راهکارهای برطرف نمودن این معضلات را ارائه کنیم. امید است که رهبران بیشتری به این آگاهی برسند که احساسات دردناکی که آن‌ها و همکارانشان ممکن است تجربه کنند- که هر یک، بخشی از زندگی انسان است- الزاماً توان‌فرسا و مهلک نیستند بلکه اگر در طول زمان به آن‌ها پرداخته شود، می‌توانند عامل سازندگی، مثبت‌گرایی و خلاقیت در زندگی باشند. بنابراین، کمک به رهبران و سازمان‌ها آسیب و فقدان را به منبع انرژی تبدیل می‌کند. درک غم و اندوه تجربه ما از غم از لحاظ بنیادی ناشی از مقاومت طبیعی ما در برابر تغییر است؛ به همین دلیل است که برخی تعاریف از غم، آن را به درستی به صورت احساسات متعارضی که از تغییر الگوی آشنا ناشی می شود، توصیف می کنند. ما بحث را از نظر نیازهای اساسی انسان (شامل هویت، هدف، احساس تعلق، كنترل داشتن، و سایر موارد) شكل می دهیم. هنگامی که افراد به فقدان یک یا چند مورد از نیاز های عمقی خود پی می‌برند (جدول زیر)، در واقع با غم و اندوه درگیرند و این حقیقت که آسیب ها می‌توانند ناشی از شرایط متنوعی باشند کمک می‌کند به توضیح اینکه احساس غم صرفاً برخاسته از حوادث منفی محض در زندگی نیست چرا که این احساس ممکن است به وسیله اتفاقات مثبتی مثل نقل مکان به شهری جدید، شروع كاری جدید، یا بچه دار شدن به وجود آمده باشد. به واسطه تجربه در حوزه توسعه رهبران، مدت‌ها است که با حضور عنصری اخلال‌گر در افراد با عنوان «اندوه حل‌نشده» آشنایی پیدا کرده‌ایم؛ با این وجود، همواره از شایع بودن این معضل در شگفتیم (یک سوم از بیش از ۷۰۰۰ مدیر ارشد که با آن‌ها کار کردیم گرفتار این مشکل بوده‌اند)، همچنین از مغفول و مسکوت ماندن نشانه های این مسئله و نیز از ضعیف بودن امکانات سازمان‌ها برای مدیریت آن همچنان در تعجب هستیم. اثرات «اندوه حل‌نشده»بسیار قابل توجه است. علاوه بر اشکال مختلفی که استرس ناشی از غم و اندوه می‌تواند به سلامتی آسیب برساند، طبق مطالعه ای هزینه اقتصادی غم و اندوه، می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار بالا باشد. به عنوان مثال این هزینه در سازمان‌های آمریکایی حدود ۷۵ میلیارد دلار در سال است و فراتر از هزینه‌های آشکار این مساله، از دست دادن قابلیت و توان مدیریتی ناشی از «اندوه حل‌نشده»به علاوه‌ی رنج و درد آدمی به طور کلی، غیرقابل سنجش است. هزینه غم و اندوه در یکی از مراجعات خود با مدیری آشنا شدیم (به نام «بیل») که در چهل سالگی جزء مدیران ارشد یکی از سازمان‌ها بود و می‌بایستی اکنون در سازمان خود به یک ستاره تبدیل می‌شد. او حس می‌کرد چیزی مثل خوره دارد او را از پا درمی‌آورد. پس از اینکه مدتی با او کار کردیم و به او نزدیک‌تر شدیم، وی اعتراف کرد که هنوز بعد از گذشت بیست سال از مرگ غمبار فرزندش، غصه می‌خورد. او تصویری شفاف و دردناک از آن حادثه در خاطر داشت: (می‌دید که دخترش در حال دوچرخه سواری به طرف پایین پیاده‌رو است و خود او هم در باغچه‌ای کار می‌کند که ناگهان متوجه می‌شود دخترش کنترل دوچرخه را از دست داده و به سمت خیابان منحرف می‌شود و اتومبیلی هم در حال نزدیک شدن به او است). حتی بعد از گذشت بیست سال از آن حادثه، حس از دست دادن فرزند و نیز شدت مقصر دانستن خود، قلب وی را به درد می‌آورد. او می‌گفت: «اصلاً نباید به او دوچرخه‌سواری یاد می‌دادم، من مسئول مرگش هستم». اثر این موضوع بر زندگی کاری مدیر کاملاً مشخص بود؛ غم و اندوه بر روی دیدگاه رهبران نسبت به جهان تأثیر می‌گذارد. هنگامی که در غم و اندوه حبس می‌شویم، تمرکزمان از عملی شدن و مثبت بودن کارها به سمت شکست و منفی‌گرایی می‌رود و روی آن‌ها قفل می‌شود. حس درماندگی مدیر فوق با شعله‌ای خفیف در حال فرسایش و سوزاندن او بود؛ مانند ابری که او را احاطه کند. این مدیر در ساعات اداری از همه فاصله می‌گرفت و هیچ ارتباط عاطفی با اعضای تیم برقرار نمی‌کرد. همه او را دوست داشتند و به او احترام می‌گذاشتند اما او هیچ وقت برای ایجاد رابطه پیشقدم نمی‌شد. پس از گذشت سال‌ها، وی دیگر از درخواست دادن برای ترفیع درجه و به دست آوردن پست‌هایی که دیگران او را شایسته آن‌ها می‌دیدند، دست برداشت. این در دسترس نبودن عاطفی، نشئت‌گرفته از اندوه‌های حل‌نشده است که باعث می‌شود مدیران ارشد در پایین‌ترین حد کفایتشان زندگی کنند و متعهد بودن به افراد هم‌تراز و زیردستان، برایشان سخت باشد‌. آن‌ها همیشه دوست دارند کم‌ترخطر کنند و این ویژگی حتی درمورد کسانی هم که غم آن‌ها، غم از دست دادن یک عزیز نیست، صدق می‌کند. ناراحتی و کمبود عزت‌نفسی که رهبر غمگین و اندوهناک در درون خود احساس می‌کند، می‌تواند باعث شود ارزش و احترام کمتری برای دیگران قائل شود. در برخی موارد، گوشه‌گیری و منفعل بودن رهبر غمگین و اندوهناک، به سردی عاطفی، خشونت، بدبینی، شکاک شدن، و عصبانیت منجر می گردد. این مساله درمورد یکی دیگر از مراجعان ما که «سلست» نام داشت نیز صادق بود. وی مدیر ارشدی بود که در سال‌های نوجوانی‌اش بسیار رقابت‌طلب بوده و یکی از امیدهای قهرمانی در المپیک به شمار می‌رفت؛ اما پیش از المپیک در یکی از مسابقات قهرمانی منطقه‌ای، امتیاز قابل‌قبول را کسب نکرد و از المپیک جا ماند. ضربه روحی حاصل از نتیجه این مسابقه و حس شکست همچنان پس از گذشت سه دهه، برای «سلست» قابل لمس بود: «مثل یك تكه گوشت افتاده بودم. بدترین لحظه، لحظه‌ای بود که به مربی و به پدرم که در بین تماشاچیان بود نگاه کردم». حس ناامیدی که او در آن لحظه داشت، او را به بن‌بست رساند. او ورزش را رها کرد و حتی سال‌ها بعد به دخترش نیز اجازه نداد هیچ رشته ورزشی را انتخاب کند. سرانجام، حس «بازی کن که نبازی» به جای حس «بازی کن که ببری» به تمام زندگی‌اش سرایت کرد. ناراحتی و فقدان عزت‌نفسی که رهبران غمگین و اندوهناک درون خود حس می‌کنند، باعث می‌شود آن‌ها برای دیگران نیز ارزش قائل نشوند. در برخی موارد، گوشه‌گیری و منفعل بودن یک رهبر غم‌دیده به سردی عاطفی، خشونت، بدبینی، شکاک بودن و عصبانیت منجر می‌شود. «رم» رهبر یک واحد مالی در یکی از شرکت‌های بزرگ جهانی بود، شرمساری و زجری که وی از مرگ نابهنگام پدرش حس می‌کرد و این موضوع که فرصت خداحافظی با پدرش را از دست داده بود، به عصبانیتی نهفته و فراگیر در او مبدل شده بود که در برابر شرکت و کارکنانش از خود بروز می‌داد. او به طور ناخودآگاه، شغلش را در قطع ارتباط او با پدرش مقصر می‌دانست. «رم» در شرکت می‌درخشید اما پس از مرگ پدرش کارها را سرسری می‌گرفت و حتی وقتی از طرف بخش مدیریت جهانی شرکت به عنوان رهبر یک پروژه مبتکرانه، از میان کاندیداهای دیگر انتخاب شد، نتوانست این پیشنهاد را قبول کند و ارتقا یابد. او دیگر الهام‌بخش نبود و بیشتر کنار می‌کشید و در عمق وجود خود از ندامت می‌سوخت. رهبران اغلب نمی‌توانند پی ببرند که سنگینی چنین بارهایی روی دوششان است. در این میان، سازمان‌های آن‌ها نیز برای مدیریت این بحران امکانات متناسبی ندارند. عموماً حمایت‌های سازمانی، کارکنان را تنها در برابر اندوهی که در اثر مرگ یکی از کارکنان به وجود می‌آید، یاری می‌کنند. در حالی که در بسیاری از موارد، منشأ آسیب و اندوه چیزی به جز مرگ اطرافیان است و برخی شکست‌ها هستند که باعث به وجود آمدن اندوه‌اند. پژوهش اخیر «لمان» نشان داد پس از اینکه شرکت در سال ۲۰۰۸ ورشکست شد، بسیاری از کارمندان درگیر احساسات منفی‌ای شدند که ما آن‌ها را غم و اندوه در نظر می‌گیریم. یکی از کارمندان این گونه توصیف می‌کرد: «با وجود اینکه شاید خیلی اغراق‌آمیز به نظر برسد، اما انگار یکی از عزیزانم را از دست داده بودم. هنوز هم وقتی یاد آن روزها می‌افتم، حال و هوای مراسم خاکسپاری برایم تداعی می‌شود». یکی از مدیران عامل عمق ضربه روحی و حس از دست دادن را تنها ساعتی پس از خبر فروخته شدن سازمان مورد علاقه‌اش بروز داد و گفت: «حالا به خانواده‌ام چه بگویم؟». او به خاطر از دست دادن چیزی که دوستش می‌داشت رنج نمی‌برد بلکه از اینکه حس متعلق بودن، داشتن قلمرو، هدفمند بودن و كنترل داشتن- که جنبه‌های اصلی هویتی وی بودند- را گم کرده بود، در عذاب بود. اندوه اجتناب‌ناپذیر است. «اندوه حل‌نشده» نباید در افراد وجود داشته باشد. برای غلبه بر اندوه، رهبران باید نسبت به مسئله هوشیار و آگاه باشند؛ باید رنج از دست دادن را بپذیرند و نخست برای رها کردن گذشته و سپس برای یافتن معنای جدیدی از تجربه‌های خود گام‌هایی بردارند. مدلی برای زدودن غم و اندوه غم و اندوه، قسمت غیرقابل انکار زندگی است؛ چیزی است که هر رهبری دیر یا زود با آن مواجه می‌شود اما «اندوه حل‌نشده»نباید وجود داشتته باشد. رهبرانی که می‌خواهند بر غم خود غلبه کنند باید فرایندی سه‌مرحله‌ای را پشت سر بگذارند: آگاهی و درک کامل مسئله، پذیرش رنج از دست دادن، و در نهایت- با بهره‌گیری از علم انعطاف‌پذیری عصبی- برداشتن گام‌هایی در جهت رها کردن گذشته و کشف معانی جدیدی از تجربه‌های خود. در ادامه این مراحل تبیین شده‌اند و ذکر شده است چطور این فرایند به سه نفر از مدیران ارشد(رم، بیل، و کارلا) کمک کرد. همان گونه که خواهیم دید، برخی از ابعاد این راهکار در خلوت و امنیت بهتر اجرا می‌شود‌. اما بالا بردن درک نسبت به اندوه، یاری‌کننده هر رهبری است. با این راهکار، کسانی که از «اندوه حل‌نشده»رنج می‌برند، یاد می‌گیرند چطور آن را تشخیص دهند و درصدد رفع آن برآیند و کسانی که چنین مشکلی ندارند می‌توانند خود را برای کمک به سازمان‌ها در برابر این تهدید پنهانی مجهز کنند. از مساله آگاهی پیدا کنید آگاهی از مشکل، اولین گام در جهت برطرف کردن آن است اما ذهن‌ ناخودآگاهمان ما را از آنچه باعث آسیب روحی می‌شود، بی‌خبر و در امان نگه می‌دارد و در این کار مهارت دارد. تحقیقات اخیر در حوزه علوم اعصاب شناختی مفهوم «حافظه ضمنی» (implicit memory) را تا حدودی روشن ساخت: تأثیر تجربه های گذشته بر رفتار که اغلب در آن، تجربه یا آگاهی از رفتارهای ناخوشایند یادآوری نمی‌شود. ما به این نتیجه رسیده‌ایم که مدیران ارشد که «اندوه حل‌نشده»دارند به‌ندرت قادرند نقاط بین ضربه روحی گذشته و رفتار فعلی خود را به هم ارتباط دهند. در مورد «رم» (مدیری که در قسمت قبلی ماجرای آن مرور شد)، غم مربوط به مرگ پدرش در ذهن او و آثار منفی این غم بر شرایط روانی‌اش همچنان تازگی داشت. آنچه «رم» هرگز به آن توجه نداشت، صدمه‌ای بود که به رفتارش وارد شده و نیز تأثیر این صدمه بر کاهش قابلیت‌هایش-از جمله قابلیت رهبری- بود. در قضیه «رم»، همانند بسیاری از مدیران دیگر، ترکیب برقراری ارتباط بین نقاط مختلف و برآورد هزینة «اندوه حل‌نشده»، یک دستاورد بزرگ به شمار می‌رفت. «رم» طی مراحل بعدی اندوهش را برطرف کرد و ما شاهد پیشرفت شخصیتی و شغلی او بودیم. «رم» به ما گفت: «قبلاً آخر هفته‌ها برای پدرم گریه می‌کردم ولی این امر به من کمکی نمی‌کرد. حالا دیگر نیازی به گریه کردن ندارم و حالم خیلی خوب است». «رم» پس از اینکه انرژی و اشتیاق خود را بازیافت، شروع به برقراری ارتباط با سایرین کرد و به جایگاه رهبری خود بازگشت. درنهایت نیز به عنوان مدیر عامل یک شرکت جهانی دیگر انتخاب گردید. صحبت کردن درباره احساسات به کسانی که از غم و اندوه رنج می‌برند کمک می‌کند فرایند ایجاد ارتباط با سایر افراد را از سر بگیرند. هنگامی که متمرکز بر بیرون می شوند، گفت‌وگوهای درونی‌شان از حالت دفاعی به حالت مثبت تبدیل می‌شود و این امر برای آن‌ها آرامش، شفافیت، حس قدردانی و شادابی را به ارمغان می‌آورد. حقیقت را بپذیرید آگاهی یعنی دانستن حقیقت، اما پذیرش نیاز به اراده دارد. بسیاری از مدیران ارشد هرگز به این مرحله نمی‌رسند. چرا که صادقانه بگوییم، این فرایند دشوار است. فرایند سازش پیدا کردن با غم از دست دادن چیزی، به این معنا است که اکنون به بررسی و برانگیختن احساسات دردناکی بپردازیم که ذهن ناخودآگاه ما مدت‌ها است سعی در سرکوب آن‌ها داشته است. انکار، حسی قوی است. بارها دیده‌ایم انسان‌ها که موجوداتی منطقی‌اند، مصرانه و غیرمنطقی چیزی را انکار می‌کنند و از این بابت جا خورده‌ایم. اکنون مدیری به نام «کارلا» را در نظر بگیرید. وی مدیر عاملی است که «اندوه حل‌نشده» وی از یک سقط جنین نشئت می‌گرفت. او هم مانند «رم» در ابتدا قادر نبود نقاط اندوه و كیفیت رهبری‌اش را به هم ارتباط دهد؛ ترسش از نتایج منفی، او را به فردی مستبد، بی‌عاطفه، و بی‌میل به ایجاد ارتباط با دیگران تبدیل کرده بود. او همواره سعی می‌کرد مقاوم و شکست‌ناپذیر باشد و عقیده داشت زمان همه‌چیز را حل می‌کند، اما در واقع او برای خودش دنیایی ساخته بود که در آن هرگز سقط جنین رخ نمی‌داد. حتی هر شب سر میز شام، یک صندلی خالی هم می‌گذاشت و با این تصور که کودکش آنجا نشسته، خود را آرام می‌کرد. «کارلا» نهایتاً به این نتیجه رسید که از دست دادن آن کودک می‌تواند فرصت خوبی برای یادگیری باشد و طی مدتی مشخص، غم خود را از بین برد. اما برای این هدف، او می‌بایست دریچه احساسات سرکوب‌شده‌اش را باز می‌کرد، آن‌ها را در راستای پذیرش واقعیت برمی‌انگیخت و می‌فهمید و می‌پذیرفت که صدمه‌ای که به او وارد شده با هیچ شخص یا چیز دیگری قابل جبران نبود. روبرو شدن با چنین احساسات خامی، به ویژه برای مدیران ارشد ارشد چالش برانگیز است. بروز احساسات یعنی خود را در معرض خطر قرار دادن و بیشتر رهبران معمولا نسبت به آن مقاومت نشان می دهند. نگرانی آنها که قابل درک نیز هست، این است که بروز احساسات از حس پایداری و ثباتی که تمایل دارند به تیم‌هایشان منتقل کنند، می‌کاهد. در حقیقت، مساله درست برعکس است: رهبرانی که از گشودگی برخوردار هستند و درباره احساسات خود صحبت می‌کنند، کارآیی بهتر و تیم‌های وفادارتر و متعهدتری دارند . صحبت کردن درباره احساسات به کسانی که از غم و اندوه رنج می‌برند کمک می‌کند فرایند ایجاد ارتباط با سایر افراد را از سر بگیرند. هنگامی که متمرکز بر بیرون می شوند، گفت‌وگوهای درونی‌شان از حالت دفاعی به حالت مثبت تبدیل می‌شود و این امر برای آن‌ها آرامش، شفافیت، حس قدردانی و شادابی را به ارمغان می‌آورد. رهبری که بر افکار مثبت تمرکز دارد می‌تواند مجدداً دیدگاه، هدف‌گذاری، و شهامت انجام امور را اولویت‌بندی کند. او می‌تواند بار دیگر به دیگران برای پیروی از خود انگیزه دهد و این امر همانند بیرون آمدن از یک «مه غلیظ» است. یکی از مدیران در این‌باره گفته بود : «اکنون مسائل متفاوتی را می‌بینم. حالا دیگر می‌دانم غم و اندوه، مسئله‌ای است که باید حل شود». حافظه خود را بازسازی کنید تحقیقات علمی نشان می‌دهند که پذیرش صرف، به غم و اندوه خاتمه نمی‌دهد. برای درست طی کردن مسیر، فرد باید راهی جهت دریافت مفهوم جدیدی از ضربه روحی‌ای که متحمل شده پیدا کند. وقتی از فقدان چیزی عمیقاً اندوهگین هستیم، فقط یک نفر یا یک چیز نیست که از دست داده‌ایم، بلکه مجموعه‌ای از رویاها و تصوراتی را که با اطمینان پرورانده بودیم نیز نابود شده است. هنگامی که «بیل» دخترش را از داست داد، نه تنها فرزندش، بلکه تمام رویاهای مربوط به بزرگ شدن، بالیدن و تشکیل خانواده دادن دخترش را نیز از دست داد. همینطور وقتی یک مدیر اجرایی از شغلش برکنار می‌شود، تصوراتش در مورد آینده نیز ویران می‌شوند. برنامه‌هایی که برای طراحی آن‌ها سخت کار کرده بود ممکن است هرگز عملی نشوند. حقیقی دانستن دنیایی که در آن، چنین رویاهایی دست‌یافتنی نباشند، می‌تواند به طور هولناکی نشان از تحلیل رفتن منبع نیروی احساس فرد باشد. شاید دیدمان نسبت به دنیا و یا حتی هویتمان از بین برود. دور کردن خود از این رویاها یک انتخاب ذهنی و احساسی است. بررسی دیوید کیسلر، متخصص در حوزه غم و اندوه، درمورد موضع‌یابی مجدد غم و اندوه، نشان می‌دهد كه این فرایند نه یک مرحله نهایی، بلکه مقدمه‌ای برای دستیابی به درکی عمیق است. فرآیند درمانی که طی آن خاطرات را می‌توان بازسازی و منسجم‌تر کرد، از تحقیقات صورت گرفته در حوزه «انعطاف‌پذیری عصبی» به‌ دست آمده است. اساساً این فرآیند با معالجات اولیه‌ای که در دهه ۱۹۹۰ برای از بین بردن درد در ناحیه عضو خیالی(که در جراحی حذف شده بود) قابل مقایسه است. در این نوع معالجه، آینه را طوری به کار می‌گرفتند که یک عضو سالم و واقعی را در محل عضو از دست رفته نشان می‌داد. این کار به مغز فرصت می‌داد خود را از نو بازآرایی و نامطابقت‌های عصب‌شناختی میان آنچه فرد می‌دید و دردی که احساس می‌كرد را از ذهن خود جدا کند و بیرون بریزد. کاری تقریباً مشابه نیز در برطرف کردن اندوه انجام می‌شود و آن بالا آوردن تجربه ضربه روحی- و داستانی که با آن بوده- به سطح تجربه احساسی خودآگاه فرد است. سپس داستان را در کنار داستانی جدید قرار می‌دهیم و مستقیماً حافظه را با یک امکان جدید روبرو می‌کنیم(در این مورد، داستانی نامطابق) و آن را چندین بار تکرار می‌کنیم که ذهن بتواند حافظه قدیمی خود را بازسازی و خاطرات را به گونه‌ای جدید تجربه کند. این فرآیند به «بیل» کمک کرد تا از کنار تجربه از دست دادن دخترش و نیز رویاهای مربوط به او عبور کند. وی به هدف جدیدی درون خود پی برده بود و آن عضویت داوطلبانه در سازمانی بود که به کودکان باغبانی یاد می‌داد؛ فعالیتی که یک زمان با دخترش انجام می‌داد و لذت می‌برد. بیل با کمک به سایر کودکان، به مفهوم الهام‌بخش تازه‌ای در خود پی برد و به راهی برای ادای احترام به دخترش و فراموش کردن خاطرات دردناک خود دست یافت. از نظر شغلی نیز توان رهبری «بیل» بالا رفت و از آن زمان تاکنون دو مرتبه در شغلش ارتقا یافته است. اکنون در سازمانی که کار می‌کند، همه از او به عنوان رهبری الهام‌بخش یاد می‌کنند. بعد از هر غم و اندوهی زندگی در جریان است و سازمان‌ها نقش موثری در بازگشت شخصیتی افراد دارند. تیم‌های رهبری می‌توانند با ایجاد فضایی مناسب، شناسایی غم و اندوه در سازمان، و برپایی تشریفات سازمانی برای سوگواری، فعالیت خود را آغاز کنند. سازمان‌ها چه‌ کاری می‌توانند انجام دهند؟ همانطور که در مثال‌های اخیر بیان شد، بعد از هر غم و اندوهی، زندگی جاری است. زندگی‌ای که حتی بسیار پربارتر و رضایت‌بخش‌تر است و حسی هدفمند و قوی، سوخت آن را تأمین می‌کند. سازمان‌ها نقش مهمی را در این بازگشت شخصیتی ایفا می‌کنند. تیم‌های رهبری می‌توانند با انجام موارد زیر، القای روحیه آگاهی، پذیرش، و عمل را در شرکت‌ها آغاز کنند: * فضایی مناسب ایجاد کنید. رهبرانی که با اطرافیانشان روراست هستند، این خصلت را به آن‌ها می‌آموزند و حس ارتباط و گرمی در روابط به وجود می‌آورند که باعث می‌شود آن‌ها بتوانند خود را ابراز کنند. در سازمان‌هایی که چنین رهبرانی دارند، تجربه غم و اندوه اجتناب‌ناپذیر است اما در صورت بروز این مشکل، با آن به طور مثبت و موثرتری برخورد خواهد شد. * غم و اندوه را در سازمان شناسایی کنید. مدیران ارشد باسابقه، هنگامی که از منشأ اندوه باخبرند و یا حتی وقتی به طور قطع نمی‌دانند منشأ کجاست- مانند زمانی که یک بازسازی استراتژیك و یا انتقال سریع رهبری اتفاق می‌افتد- باید هرازگاهی بحث‌های پیچیده‌ای را درمورد اندوه راه بیندازند. هریک از ما تجربه‌ای دست‌اول از هنگامی داریم که مدیرمان با یک نامه کوتاه و مختصر از طرف مدیر مافوق‌اش از کار برکنار شده است. در این وضعیت، کارکنان سازمان عمیقاً ناراحت شده‌اند. مدیر برکنار شده شاید دو دهه بوده که در شرکت حضور داشته و تنها رهبری بوده که بسیاری از کارکنان در مورد تمام وظایف خود با او مشورت می‌کردند. پس از تشخیص آثار منفی، یک مدیر ارشد در جلسه حضور می‌یابد تا دلایل این برکناری را توضیح دهد. این جلسه بسیار اندوهبار است اما همزمان، فرآیند درمانی هدفمندی را آغاز می‌کند. * تشریفات سازمانی ایجاد کنید. فرهنگ بشری دارای تشریفات و مراسمی است که جامعه و اجتماع می‌توانند با آن‌ها به افراد غم‌دیده و خانواده‌هایشان کمک کنند. فرهنگ سازمانی نیز باید تشریفات خود را داشته باشد؛ آیین‌هایی که می‌تواند نشانه‌های بارزی از بازیابی و تغییر را نمایش دهد. سازمان‌های ژاپنی به تشریفاتشان در هنگام انتقال رهبری ارشد به فرد دیگر، شناخته شده‌اند. آن‌ها فضا و زمان بسیاری برای آیین‌های خود در نظر می‌گیرند که کارکنان از این طریق گذشته را به رسمیت شناخته و وارد آینده شوند. تشریفاتی با عنوان «شکست انسان را هوشیار می‌کند» و موارد دیگر به کارکنان فرصت می‌دهد از تجربه‌های شکست خود فارغ آیند. افراد در این تشریفات با تأمل بر روی آنچه آموخته‌اند، شجاعت خود را جشن می‌گیرند. چنین مراسم‌هایی به هیچ وجه ریخت و پاش به حساب نمی‌آیند چرا که به افراد کمک می‌کند خود را از غم آزاد کنند. «اندوه حل‌نشده» نیروی بسیار مخربی است که توانمندی رهبران را مهار می‌کند و به سازمان‌ها در بهترین شرایط فعالیتشان ضرر می‌زند، چه رسد به اکنون كه شرایط هم خوب نیست. رهبران و سازمان‌ها باید با تشخیص چگونگی شعله‌ور شدن حس اندوه و فقدان ناشی از این همه‌گیری، اقداماتی انجام دهند که اندوه را به نیرویی خلاق و فقدان را به منبعی الهام‌بخش تبدیل می‌کند.