برچسب: ارزیابی سرمایه انسانی

منبع:

هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

8 اشتباه در شرح‌شغل که باید از آنها اجتناب شود

اگر شما نمی‌دانید که شرح‌شغل شامل چه چیزهایی‌ می‌باشد ممکن است تصادفا کارتان به نوشتن یک شرح‌شغلی مشابه “فرانکشتاین” (شرح‌شغل ترکیبی) برسد که احتمالا بسیاری از افرادی که شرح‌شغل شما را می‌خوانند فراری دهد.
در این قسمت 8 اشتباه یا دام شرح‌شغل ارائه شده است که می‌توانید هنگام ایجاد شرح‌شغل برای سازمان خود از آنها اجتناب بورزید:

1- اهداف را نام نبرید

اهداف سازمانی می‌توانند در طی سال‌ها تغییر نمایند. برای مثال، اگر شما صاحب یک مزرعه بودید ممکن بود هدف شما داشتن تعدادی کارگر برای برداشت روزانه 25 بوشل محصول می‌بود. اگر شما تعداد کارگر یا محصولات بیشتری داشته باشید، می‌تواند هدف اصلی شما را تغییر دهد.
هدف سازمانی که ممکن است در طول زمان تغییر نماید چرا در شرح‌شغلی ذکر شود؟ اضافه کردن هدف به شرح‌شغلی ارزش آن را به کاغذ محدود می‌کند. در حالیکه شرح‌شغلی فرصتی هست که از آن می‌توانید استفاده بهتری نمایید.
اگر اهداف سازمانی دارید، آنها را برای داوطلبان برگزیده شغل مورد نظر ذکر نمایید (بعد از مصاحبه).

2- انتظارات غیرواقعی را مطرح نکنید

این یکی از موارد مهم است، هر چند که متخصصان منابع انسانی هنگام ایجاد یک شرح خوب شغلی به آن توجه نمی‌کنند. موضوعی که داوطلبان برای یک شغل انتظار دارند، صداقت در مورد کاری است که می‌خواهند انجام دهند.
داوطلبانی که صنعت شما را می‌شناسند متوجه انتظارات غیرواقعی می‌شوند. این موضوع می‌تواند از طریق یک حس درونی یا عبارتی که شما تلاش می‌کنید پنهان نمایید و یا از آن شانه خالی کنید و یا جمله‌ای که ساختگی به نظر می‌آید، اتفاق افتد. برای مثال، شرکت X از یک داوطلب می‌خواهد که محصولات را به فروش برساند و محتوای بازاریابی ایجاد نماید. حال آنکه شرح‌شغلی برای یک دستیار اجرایی تدوین شده است. این موضوع می‌تواند بهترین داوطلبان را فراری دهد (چرا که دستیاران اجرایی به اندازه کافی پرمشغله هستند). حتی اگر کسی موقعیت شغلی مورد نظر را بپذیرد، تا چه حد اطمینان خواهید داشت که تا 6 ماه آینده نیز حضور داشته باشد؟

3- در مورد فرهنگ شرکت و جزئیات شغلی اغراق نکنید

آیا شرکت شما دین خودش را به اجتماع محلی‌اش ادا می‌کند؟ آیا سازمان شما از کارکنانش انتظار دارد که آخر هفته‌ها در دسترس باشند؟ اگر پاسخ شما به این سوالات مثبت است آنها را در شرح‌شغلی پنهان نکنید و یا بهتر جلوه ندهید. صداقت کلید اصلی است. راجع به فرهنگ سازمان خود و جزئیات شغل، با داوطلبان صادق باشید. آنها در نهایت حقیقت را متوجه می‌شوند (یا زمانی که استخدام شده‌اند یا از طریق سایت). اگر شخصی که به تازگی استخدام شده، متوجه شود که گمراه شده است، شما احتمالا فردی را استخدام کرده‌اید که در ماه‌های آتی سازمان را ترک می‌کند. این اتلاف زمان و پول به ازاء یک استخدام اشتباه است. در شرح‌شغلی خود روراست باشید. این کار شما را از مشکلات مربوط به منابع انسانی در امان نگه می‌دارد.

4- از تکرار بی‌ مورد مطالب در شرح‌شغلی پرهیز کنید

به‌صورت عضوی از یک تیم عمل کنید. شما باید یک ارتباط گیرنده عالی باشید. این الزامات را در شرح‌شغل‌های مختلف مشاهده می‌کنیم اما آیا آنها مفید هستند؟ واقعیت غم انگیز این است که برخی از متقاضیان شما ممکن است اعضای خوبی برای تیم نباشند و یا به‌طور عالی ارتباط برقرار نکنند اما همچنان برای موقعیت شغلی درخواست ارسال کنند. به جای مطرح کردن این الزامات در شرح‌شغلی، چرا آنها در جلسه حضوری با متقاضیان ارزیابی نشوند؟ مطرح کردن صحیح سوالاتی در مصاحبه که مبتنی بر شایستگی رفتاری هستند می‌تواند در این زمینه کمک بسیاری نماید. از این سوالات استفاده نمایید تا بتوانید ویژگی کار گروهی یا ارتباط دهنده‌ای قوی را ارزیابی کنید.

5- از کلمات اختصاری یا اصطلاحات تخصصی استفاده نکنید

شما می دانید که اصطلاحاتی مانند CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) و SaaS (نرم افزار به عنوان یک سرویس) به چه معناست اما ممکن است این اصطلاحات برای همگان آشنا نباشند. بعضی از متقاضیان شما همچنان در حال یادگیری هستند و ممکن است درباره مفهوم کلمات اختصاری در صنعت مورد نظر اطلاعی نداشته باشند. استفاده از این اصطلاحات درک شرح‌شغلی را سخت می‌کند. حتی ممکن است مانع ارسال درخواست متقاضیان شود و شما ممکن است یک داوطلب خوب که با گذراندن یک دوره آموزشی می‌تواند تبدیل به یک کارمند عالی شود را از دست بدهید.

۶- وعده‌های مشخص برای ارتقا یا پاداش ندهید

شما می‌خواهید فرصت‌های رشد در سازمان خود را پررنگ جلوه دهید که در این موضوع مشکلی نیست. فقط از این موضوع به عنوان طعمه‌ای برای جلب توجه متقاضیان استفاده ننمایید چون ممکن است فردی را که فقط علاقه‌­مند به کسب درآمد است و علاقه‌ای به افزودن ارزش به سازمان شما را ندارد انتخاب نمایید. شفاف‌سازی بخش کلیدی این قسمت است. وعده‌ای ندهید که توان برآورده کردن آن را ندارید. به محض اینکه داوطلب وارد کار می‌شود اطمینان حاصل کنید که وعده‌های شما مبتنی بر عملکرد واقعی او هست.

۷- از اعمال تغییرات در شرح‌شغلی نترسید

یک تغییر درست هیچگاه بد نیست. با رشد سازمان شرح‌شعلی نیز رشد خواهد یافت. در به­‌روزرسانی شرح‌شغلی خود فعال باشید زیرا که این کار منجر به اسنادی جدیدتر و به‌­روزتر در منابع انسانی می‌شود که وضوح بیشتری را برای داوطلبان آتی به ارمغان می‌آورد. بر اساس داده‌های ما، 43 درصد از شرکت‌ها هرگز شرح‌شغلی‌شان را به­‌روز نمی‌کنند.
به­‌روزرسانی‌های منظم در شرح‌شغل برای موفقیت نیروی انسانی در سازمان مهم است و این امر از طریق نرم‌افزار شرح‌شغلی به درستی می‌تواند انجام پذیرد. همچنین از دیدگاه انطباق، زمانی که کارفرما با کارکنان وارد بحث حقوقی می‌شود این موضوع می‌تواند به عنوان یک محافظ برای او عمل نماید.

8- جزئیات کلیدی را حذف نکنید

هدف شما داشتن شرح‌شغلی مختصر و قالب‌بندی شده است. از حذف کردن هر یک از جزئیات مهم شغل هنگام نوشتن شرح‌شغل اجتناب بورزید. برای اطمینان از این موضوع از 2 نفر از همکاران خود که در موقعیت شغلی مشابه هستند بخواهید تا شرح‌شغل نوشته شده را بررسی نمایند. بعد از بررسی می‌توانید شرح‌شغل آماده شده را بعنوان آگهی استخدام منتشر نمایید (در سایت خود شرکت یا فضاهای برون سازمانی).

منبع:

شرکت HRSG

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

ارزش‌ها همچون عینک‌هایی عمل می‌کنند که به ما نشان می‌دهند چه چیز‌هایی مهم و انگیزش بخش هستند و مشخص می‌‌کنند که چه پیامی الهام بخش و چه پیامی ناخوش آیند می‌باشد. ارزش‌های رهبران به خصوص در سازمان‌ها بسیار مهم می‌باشد زیرا این ارزش‌ها است که مواردی چون استاندارد‌های ارتباطات، اثربخشی فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش و مجازات را  تعیین می‌کند. این ارزش‌ها در نحوه ارتباط رهبران سازمانی با کارمندان مشهود و قابل مشاهده می‌باشد.
اگر هیچ‌شناختی از رهبری در سازمان ندارید می‌توانید از نحوه ارتباطا‌ت به ارزش‌های او پی ببرید.

به عنوان مثال بسیاری از رهبران سازمان‌ها تلاش می‌کنند با تاکید بر اهمیت کار، از بین بردن اختلالات به‌وجود آمده در فرآیند کار و صبحت کردن پیرامون توانایی‌ها و موفقیت‌های کاری در سازمان خود الهام‌بخش باشند. مانند پیامی که جف بزوس به کارمندان شرکت آمازون داد. درحالیکه که ممکن است این پیام‌ها درباره رقابت‌‌پذیری، پیروزی و ریسک با ارزش‌های رهبران سازمانی متناسب باشد اما ممکن هم هست که این‌ها با ارزش‌های بسیاری از اعضای سازمان متناسب نباشد. بهترین حالت این است که این پیام‌ها با ارزش‌های تعداد زیادی از نیرو‌های کار منطبق باشد و در بدترین حالت این است که با ارزش‌های اکثر اعضای سازمان منطبق نباشد و حرف رهبران مهم تلقی نشود.

در تحقیقات ما پیرامون ارزش‌ها که توسط پرسشنامه (MVPI) انجام شده است نشان می‌دهد که تفاوت‌های قابل ملاحظه‌ای میان  رهبران و کارمندان در انواع ارتباطات وجود دارد که به نظر می‌رسد در این ارتباطات یا افراد مجبور هستند تا مطابق ارزش‌های رهبران عمل کنند و یا ارزش‌های رهبران با ارزش‌های آن‌ها همسو و هم‌جهت است. به عنوان مثال مقایسه میان صنایع و مشارکت‌های فردی و خانواده‌های شغلی نشان می‌دهد که رهبران تمایل دارند تا نمره بالاتری در قدرت (ارزش‌های حاکم، دستور از بالا به پائین و اثر گذاری) و نمرات پائین‌تری در امنیت (خطر ارزش‌گذاری، آزمایش محدود و تجربه کردن)، نوع دوستی (مسئولیت شخصی، اعتماد به نفس) و لذت‌ جویی (ارزش‌گذاری حرفه‌ای، محیط‌های کاری رسمی) نسبت به میانگین مشارکان فردی داشته باشند. این نشان می‌دهد که اگر رهبران بتوانند ارتباطات درست و موثری بر مبنای ارز‌ش‌ها با کارمندان خود انجام دهند نیاز دارند که:

• چشم‌انداز‌ها را فراتر از کار گسترش دهند و علاوه بر توجه به موضوعات مربوط به تعادل کار و زندگی بر همکاری تمامی افراد تاکید داشته باشند.
• وظائف و برنامه‌ها و مهلت‌های تکمیل وظائف را به صورت شفاف مطرح کنند.
• توجه کنند دستورالعمل‌هایی که به کارکنان می‌دهند تا چه میزان منافع آن‌ها را تامین می‌کند. سعی کنند راه‌های بیشتری را برای نشان دادن اهداف بالاتر و پیوند میان عمل‌ آن‌ها و خروجی‌های سودمند پیدا کنند.

مثلا پیامی که توسط آرن سورنسون، مدیرعامل شرکت ماریوت، به کارکنان شرکت داده شد توجه زیادی را در رسانه‌ها جلب کرد و بازخورد مثبتی را دربرداشت زیرا این پیام منطبق با ارزش‌های طیف گسترده‌ای از کارکنان شرکت بود.

درک ارزش‌های کارکنان و سازمان‌ها برای رهبران از آن جهت ضرورت دارد که بر اساس آن می‌توانند علاوه بر اینکه نوع ارتباطات خود را با آن‌ها تعیین کنند می‌توانند رهبری الهام بخشی را شکل دهند و کارکنان را به گونه‌ای به کار گمارند که به صورت اختیاری و با انگیزه در امور مشارکت می‌کنند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

اگر سازمان شما مانند بیشتر سازمان­ها باشد، برنامه شناسایی کارمندان با پتانسیل بالای آن بر عملکرد فعلی تمرکز دارد. یک بررسی جدید نشان داده است ۷۴٪ شرکت‌ها، کارمندان دارای پتانسیل بالا را برمبنای ارزیابی های عملکرد و 68.5٪ آن‌ها این افراد را برمبنای توصیه‌های مدیریت شناسایی می‌کنند. پژوهش اختصاصی انجمن تحقیقات شرکتی برآورد کرده است که در حال حاضر 73٪ از سازمان‌ها، پتانسیل‌های بالا را با استفاده از یک نقطه داده منفرد (درجه‌بندی یا معرفی توسط سرپرست مستقیم فرد) شناسایی می‌کنند.
توماس چامورو، یکی از مدیران شرکت هوگان، در پستی برای فوربس نوشت: “این امر به دو دلیل مسئله‌ساز است. اولا، سازمان‌ها در اندازه‌گیری عملکرد خیلی خوب نیستند (به محض اینکه درجه‌بندی ذهنی و درونی را حذف کنید، معیارهای قابل اعتماد بسیار کمی باقی خواهند ماند). ثانیا، حتی زمانی که آن ها عملکرد را به خوبی اندازه‌گیری می‌کنند، بسیاری از کارمندان برتر در سطح بعدی، عملکرد خوبی نخواهند داشت.”
اندازه‌گیری‌های عملکرد غالبا ذهنی هستند و تحت‌تاثیر زد و بند قرار دارند. ارزیابی‌های عملکرد اغلب میزان تمایل و ترجیح سرپرستان نسبت به کارمندان و درجه‌بندی‌های اغراق شده از عملکرد شغلی واقعی را منعکس می‌کنند. در نتیجه، افرادی که به عنوان کارمندان دارای عملکرد بالا برگزیده می‌شوند اغلب در واقع بهترین سیاست‌بازان یا آنچه که رهبران نوظهور می‌نامیم هستند؛ یعنی افرادی که در ایجاد روابط، اعمال نفوذ اجتماعی و مقاومت در مسیر پیشرفت بسیار عالی هستند. مسئله این است که ویژگی­های لازم برای ارتقای شغلی، به منظور اثربخشی به عنوان رهبر کافی نمی‌باشد.
ثانیا، سازمان‌ها تمایل دارند تا در تلقی عملکرد کنونی فرد به عنوان پیش­بینی کننده پتانسیل آتی، زیاده­روی کنند. مبنای تکیه بر بررسی های عملکرد، این است که بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد آتی، عملکرد گذشته است. اما همانطور که آندره لاووی یکی از بنیان‌گذاران کلیر کمپانی در مقاله‌ای در مجله کارآفرین مورد اشاره قرار داده است، گرچه همه کارمندان دارای پتانسیل بالا، کارمندان دارای عملکرد بالایی هستند اما همه کارمندان دارای عملکرد بالا، پتانسیل‌های بالایی ندارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند تنها 3۰٪ از کارمندان کنونی دارای عملکرد بالا در واقع کارمندان دارای پتانسیل بالا می‌باشند، و اکثر کارمندان (بیش از 9۰٪) در سطح بعدی دچار مشکل می‌شوند.
چامورو نوشته است: “زمانی که موقعیت کارمندان را از دست‌اندرکاران مستقل به مدیران، یا از مدیران به رهبران، تغییر می‌دهید، ویژگی‌ها یا شایستگی‌های محوری که عملکرد بالا را شکل می­­دهند، تغییر می‌کنند. علاوه بر این، بسیاری از دست اندرکاران مستقل پرتوان، اصلا به مدیریت یا رهبری کردن دیگران علاقه‌ای ندارند، و در عوض تمرکز بر حل مستقل مسئله یا عضو تیم بودن را ترجیح می‌دهند. نتیجه این امر یک سیستم متناقض است که افراد را از شغلی که در آن نسبتا خوب هستند برکنار می‌کند و در نقشی قرار می‌دهد که نه قادر به انجام آن هستند و نه تمایلی به انجام آن دارند.”
فارغ از همه مسائل، برگزیدن اشتباه یک کارمند دارای عملکرد بالا به عنوان یک کارمند با پتانسیل بالا به این معناست که دست اندرکار مستقل عالی خود را از دست خواهید داد. بیش از نیمی از کارمندان با پتانسیل بالا ظرف 5 سال، برنامه‌های توسعه را رها یا کارفرمای خود را ترک می‌کنند، و براساس برآورد پژوهش­ها، از دست دادن کارمندی با پتانسیل بالا، 5/3 برابر جبران خدمات سالانه او برای سازمان هزینه دارد.
در بدترین حالت، ارتقای افراد نامناسب می‌تواند منجر به مشکلات عمده‌ای در مشارکت و تعهد در درون سازمان شما شود. رهبری، مستقیما بر تعهد کارمندان تاثیر می‌گذارد. رهبری خوب، کارمندان را متعهد می‌سازد؛ رهبری بد، کارمندان را بیگانه و مایوس می‌کند. کارمندان متعهد پر انرژی، مغرور و باانگیزه هستند و نگرش مثبت در کار دارند. شرکت‌هایی که کارمندان آن‌ها متعهد هستند، بازده بالاتری را نشان می‌دهند، سودآوری بیشتری دارند و در مقایسه با شرکت‌هایی که با مشارکت و تعهد کارمندان آن کم است  ارزش تقریبا دو برابری برای سهامداران خود به بار می‌آورند. از طرف دیگر، عدم تعهد کاری، تقریبا، منجر به از دست رفتن سالانه 550 میلیارد دلار بهره‌وری در ایالات متحده می‌شود.
به زبان ساده، عملکرد کاری است که انجام می‌دهید. پتانسیل، کاری است که می‌توانید انجام دهید. تا زمانی که سازمان‌ها به تفاوت میان این دو پی نبرند، بعید به نظر می‌رسد که نتیجه آن‌ها در شناسایی افراد دارای پتانسیل بالا بهبود یابد.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

شرکت‌ها می‌توانند از اشتباهات رایج مدیریت استعداد جلوگیری کرده و گروه موفق‌تری از رهبران را ایجاد کنند تا با ایجاد برنامه‌های پتانسیل بالای خود بر اساس داده‌های تجربی ارائه شده به‌ وسیله ارزیابی شخصیت، موفقیت آینده خود را تضمین نمایند.

مسئله استخدام‌های خارج از شرکت

بسیاری از شرکت‌ها برای رفع مشکل کنونی یعنی کمبود استعدادهایی که خود درون شرکت پرورش داده باشند، به دنبال استعدادهای سطح C (بالاترین سطح شرکت) هستند. متأسفانه، سوابق اخیر نمونه­هایی از مدیر عاملان ناموفق را نشان می­دهد که از خارج شرکت استخدام شده اند: رابرت ناردلی قبل از رفتن با مزایای پایان خدمت 210 میلیون دلاری، پایگاه مشتریان هوم دیپو را تضعیف کرده و ارزش سهام آن را کاهش داد؛ جک گریفین شاهد خروج برخی از برجسته‌ترین سردبیران شرکت تایم بود؛ و شرکت هیولت پاکارد از سال 1999 به بعد، دست­کم هفت مدیر ارشد را تجربه کرده است، به این ترتیب، ارزش سهام آن طبیعتا کاهش می‌یابد.
گرچه متأسفانه، فقط چند داستان خبرساز شدند، اما بیش از نیمی از استخدام‌های خارج از شرکت با شکست روبرو می‌شوند، بسیاری از آنها در 18 ماه اول کار خود با این اتفاق مواجه می‌گردند، و حتی دوستانه‌ترین اخراج‌های مدیریتی نیز هزینه‌بر خواهد بود. پژوهش‌ها نشان می‌دهد متوسط هزینه استخدام یک مدیر ناموفق از 1 میلیون دلار تا 7/2 میلیون دلار است.
رایان راس، نایب رئیس اتحادیه جهانی هوگان، گفته است: “استخدام‌های خارج از شرکت با موانع زیادی روبرو است. آنها با کسب‌وکار، کارمندان و فرهنگ آن و چالش‌های منحصر به فرد داخلی و خارجی که کسب‌و‌کار و کارمندان آن مواجه‌اند آشنا نیستند.”
با توجه به این مسائل، جای تعجب نیست که استخدام‌های خارج از شرکت غالبا منتهی به عملکرد ضعیفی می‌شوند؛ پژوهش انجام گرفته در دانشگاه‌های ایالتی فلوریدا و می سی سی پی نشان می‌دهد مدیر عاملان ارتقا یافته داخلی بیش از 25% عملکرد مالی بیشتری نسبت به استخدام‌های خارج از شرکت دارند.
اگرچه بیشتر شرکت‌ها اهمیت داشتن گروهی از افراد با استعداد و آماده جانشینی در پست های بالای خود را می دانند، اما کمتر از 20% از شرکت های ایالات متحده از ابزارهای سازگار و موثر شناسایی، توسعه و حفظ پتانسیل بالا برخوردار هستند.

شناسایی پتانسیل

به گفته راس، اکثر شرکت‌ها برای شناسایی داوطلبان با پتانسیل بالا، به معرفی سرپرست، بررسی عملکرد و سایر روش‌های سنتی اتکا می‌کنند.
راس معتقد است: “ایده این است که بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد آینده، عملکرد گذشته است. آن اطلاعات مهم هستند، اما بدون زمینه مناسب، هیچ یک از آنها مفید نخواهد بود.”
بنا به گفته راس این معیارها ذهنی هستند، تأثیر زد و بند را نادیده می‌گیرند و مهم­تر از همه، تمایل به پاداش دادن به رفتاری را دارند که در سطوح بالای یک سازمان زیان‌بخش می شود.
او می گوید: “آن رفتار مشترک جسورانه و جلب توجه کننده­ای كه در كارمندان زیردست خود جذاب می یابیم، در سطح  C به بی­مبالاتی تبدیل می‌شود. ما در چند سال گذشته نمونه­های بسیار مشهوری را دیده‌ایم.”
مطابق اظهارات راس، رمز شناسایی موفق پتانسیل بالا، بررسی اشکال سنتی داده­ها در زمینه شخصیت است تا نمای کاملی از هر داوطلب به دست آید.

چرا شخصیت؟

شخصیت در دو بخش هویت و اعتبار به بهترین شکل تعریف می‌شود. هویت، شخصیت از درون است؛ یعنی اینکه چگونه خود را می‌بینید.
از آنجا که هویت خود را ایجاد می‌کنید و این هویت اغلب تغییر می‌کند، لذا برای پیش‌بینی عملکرد مفید نیست. همانطور که فروید گفته است شمایی که خود شما می شناسید به سختی ارزش شناختن دارد. از طرف دیگر، اعتبار، شخصیت از بیرون است؛ یعنی اینکه دیگران شما را چگونه می‌بینند. اعتبار برای پیش‌بینی عملکرد شغلی آینده مفید است.
هوگان اعتبار را در دو بُعد اندازه‌گیری می‌کند:
خزانه شخصیتی: شخصیت روزمره که سبک رهبری، قضاوت و توانایی داوطلبان را برای کنار آمدن و پیشی گرفتن تعیین می‌کند. خزانه شخصیتی به وسیله پرسشنامه شخصیت هوگان سنجیده می‌شود.
پیمایش توسعه‌ای: که به آن شخصیت از مسیر خارج شده نیز گفته می‌شود، متشکل از خصوصیاتی است که تحت استرس یا کسالت می‌توانند به منحرف کننده­های تضعیف کننده­ای تبدیل شوندکه فرد را از مسیر شغلی خارج می­کنند. پیمایش توسعه‌ای به وسیله پرسشنامه توسعه هوگان اندازه گیری
می‌شود.
هوگان همچنین دو بُعد دیگر را نیز اندازه گیری می‌کند:
ارزش ها: ارزش‌ها که به وسیله پرسشنامه انگیزه‌ها، ارزش‌ها و ترجیحات اندازه‌گیری می‌شود، محرک‌ها، عقاید و علایقی هستند که تعیین می‌کنند داوطلبان با چه انگیزه‌ای مایل به انجام کار هستند و در چه شغل، پُست و فرهنگ سازمانی بیشترین احساس رضایت را خواهند داشت. 
توانایی شناختی: هوگان با استفاده از پرسشنامه استدلال کسب‌و‌کاری هوگان، توانایی تفکر تاکتیکی و استراتژیک داوطلبان را ارزیابی می‌سنجد.
این رویکرد چند بُعدی برای ارزیابی، نتایج آزمون شخصیتی کاملی از هر متقاضی، عادات کاری، نوع شغل ایده آل، پتانسیل رهبری و منحرف کننده‌های احتمالی او را بسیار فراتر از اطلاعات موجود در یک فرآیند استخدام سنتی ترسیم می‌کند.
راس می‌گوید: “اینها ویژگی های به طور عینی سنجیده شده، پایدار و ماندگاری هستند که تحت تأثیر زد و بند، روابط یا شرایط قرار نمی‌گیرند. درنتیجه، هرچه اطلاعات عملکرد بیشتری اضافه کنید، فرآیند شما بهتر خواهد بود.”

تبدیل پتانسیل به عملکرد

ارزیابی شخصیت، علاوه بر فراهم کردن ابزاری تجربی برای شناسایی کارمندان با پتانسیل بالا، شالوده­ای محکم برای توسعه نیروی کار موثر با پتانسیل بالا نیز  ایجاد می‌کند.
دکتر رادنی وارنفلتز، یکی از مدیران هوگان، گفته است: “قدرتمندترین ابزاری که شرکت‌ها می‌توانند به کارمندان با پتانسیل بالای خود بدهند، خودآگاهی استراتژیک است که از طریق ارزیابی شخصیت و بازخورد به دست می‌آید.”
وارنفلتز می‌گوید: “از نظر بیشتر مردم، بین هویت و اعتبار تفاوت وجود دارد.”
این اختلاف می‌تواند باعث شود افراد از بازخورد چشم‌پوشی کنند، کاستی‌های خود را انکار کرده و در نهایت حرفه خود را متوقف  کنند یا از مسیر شغلی خود منحرف شوند.
وارنفلتز می‌گوید: “خودآگاهی استراتژیک برای از بین بردن این اختلاف است. ارزیابی شخصیت و بازخورد درک روشنی از نقاط قوت و ضعف شما و چگونگی مقایسه این نقاط قوت و ضعف با دیگران را فراهم می‌سازد.”

حفظ استعداد برتر

بنابر اظهارات راس، مربی­گری، مرشدی (منتورینگ) و فرصت‌های یادگیری مستمر، برمبنای خودآگاهی استراتژیک، به متعهد و مشارکت‌کننده نگه داشتن کارمندان دارای پتانسیل بالا کمک می‌کند.
راس می‌گوید: ” هیچ چیز ناامیدکننده­تر از آن نیست که شما روی کارمندی سرمایه­گذاری کنید که پیش از بازگشت سرمایه‌گذاری شما، شرکت را ترک کند. فراهم ساختن امکان آنکه افراد بدانند شما با سرمایه‌گذاری در آینده ، دادن نقش‌های دشوار و تعیین مرشد و استخدام مربی برای آنها، به این افراد اهمیت می‌دهید، به حفظ کارمندان دارای پتانسیل بالا به صورت متعهد و علاقه‌مند به کار خود، کمک می‌کند.”

گسترش سرمایه‌گذاری

مطابق اظهارات وارنفلتز، از آنجا که شخصیت غالبا در گذر زمان ثابت می‌ماند، نتایج ارزیابی، ابزاری قدرتمند در طول چرخه حیات کارمندان باقی می‌ماند.
او می‌گوید: “افرادی که از ارزیابی، بازخورد و مربی‌گری بیشترین بهره را می‌برند و بهترین عملکرد را دارند، کسانی هستند که همیشه در تلاشند خود را بهبود و ارتقا بخشند. آنها از خودآگاهی استراتژیک خود بهره می‌گیرند و به طور مداوم روی شناختی که به دست می­آورند، تامل می­کنند.”
در بالاترین سطح از مشارکت، رهبران از درک شخصیت خود و نتایجی که از آن به دست می­آورند، برای کمک به پیشرفت کارمندان استفاده می‌کنند.
وارنفلتز می‌گوید: “آنها از تمایلات خود به عنوان یك فیلتر استفاده می‌كنند تا بتوانند آن رفتارها را در دیگران تشخیص داده و دلیل نحوه عملکرد كارمندان و همتایان را درک کنند.”

تمرکز بر روی نتیجه نهایی

در زمانی که تفاوت بین یک شرکت در حال رشد و یک شرکت در حال تقلا بسیار کم است، کسب‌وکارها اهمیت رهبری با کیفیت را تشخیص می‌دهند و میلیون‌ها دلار برای آماده کردن متقاضیان آینده‌دار خرج می‌کنند.
با این حال، تأثیر زد و بند، تبعیض و شرایط از پدید آوردن و حفظ مداوم رهبران قدرتمند به وسیله برنامه‌های با پتانسیل بالا جلوگیری می‌کند.
وارنفلتز می‌گوید: “بدون نوعی مبنای تجربی برای انتخاب و توسعه رهبران، شرکت‌ها اساساً به شانس اتکا می‌کنند. قرار دادن ارزیابی شخصیت و بازخورد در مرکز برنامه پتانسیل بالا، روشی نسبتاً کم هزینه برای شرکت‌ها جهت بهبود بازده سرمایه‌گذاری خود است.”

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

در این پژوهش گروهی از دانشمندان با استفاده از جریان داده‌های سازگار با محیط‌زیست، بر محدودیت‌های تحقیقات غلبه کرده‌اند: جامعه آماری این پژوهش شامل ۱۷٫۶ میلیون آهنگ و بیش از ۶۶۲،۰۰۰ ساعت موسیقی است که توسط ۵،۸۰۸ کاربر اسپاتیفای (Spotify) در یک بازه زمانی ۳ ماهه گوش‌داده شده‌ است. آن‌ها با استفاده از نظریه‌های تعامل‌گرایی، رابطه میان ویژگی‌های شخصیتی و رفتار گوش‌دادن به موسیقی را بررسی کرده‌اند، که توسط مجموعه گسترده ای از ۲۱۱ معیار خلق‌وخو، ژانری، جمعیتی و رفتاری توصیف شده بود. یافته‌های یادگیری ماشینی نشان داد که پنج ویژگی بزرگ شخصیتی با سلایق موسیقایی و رفتارهای شنیداری عادی با دقت متوسط ​​تا زیاد پیش‌­بینی می‌­شود. مهم­تر اینکه، این پژوهش در تضاد با فراتحلیل مبتنی بر گزارش‌های شخصی اخیر است که می‌­گوید ویژگی‌­های شخصیتی فقط نقش کوچکی در سلایق موسیقایی دارند؛ اما در اینجا با کلان‌­داده‌­ها و روش‌های پیشرفته یادگیری ماشین نشان داده است که شخصیت واقعاً مهم بوده و تحقیقات دقیق­‌تر و بیشتری را می‌­طلبد.

جهت مطالعه کامل این پژوهش و دسترسی به آن، می‌توانید به لینک زیر مراجعه نمائید.

Linking-Music-Listening-on-Spotify-and-Personality (1

منبع:

نشریه Social Psychological and Personality Science

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

بر خلاف انتقادات اخیر مطبوعات، ارزیابی‌های شخصیت با کیفیت بالا، واقعا عملکرد را پیش‌بینی می‌کنند و بسیار بهتر از روش‌های استعدادیابی سنتی مانند رزومه‌ها، مصاحبه‌ها و حتی ارزیابی‌های شناختی هستند. ارزیابی­‌های شخصیت و سایر آزمون‌های روان‌سنجی در حال حاضر کاملاً مرسوم هستند، بنابراین گزینه‌های ارزان قیمت در همه‌جا وجود دارد. متأسفانه، هر چه هزینه کمتری بپردازید، به طور حتم کیفیت پایین‌تری را نیز به دست خواهید آورد.

%68 از شركت‌هاي اروپايي از ارزيابي‌­ها به عنوان بخشي از فرآيند استخدام استفاده می‌كنند و شواهد مرتبط با روايي و پايايي یکی از مهمترين عوامل هنگام انتخاب تأمين‌كنندگان است؛ اما در بازار اشباع شده موجود چگونه می­‌شود فهمید که آیا ارزیابی‌ها واقعاً موثر هستند یا خیر؟ بررسی روایی و پایایی ارزیابی، روشی کلیدی است که ابزارهای کیفی را نسبت به انبوه ابزارهای موجود متمایز می­‌کند. روایی می‌تواند توانایی پیش‌بینی یک ارزیابی را بیان کند. روایی همبستگی یک چیز را با چیز دیگری اندازه‌گیری می‌کند؛ مثلا همبستگی شخصیت با عملکرد شغلی. به عبارت دیگر، روایی معیار دقت است. از طرف دیگر، پایایی معیار ثبات است و می‌تواند بگوید که آیا ارزیابی می‌تواند یک چیز را بارها و بارها به درستی اندازه‌گیری کند یا خیر.

برای آزمون های شخصیت‌شناسی استخدامی، یک ابزار معتبر قادر خواهد بود تا با دقت بالایی تشخیص دهد که یک فرد در یک کار خاص چگونه عمل می‌کند. روایی با ضریب بین 0 تا 1 (مقدار مطلق) اندازه‌گیری می‌شود. هرچه به یک نزدیکتر باشد، قدرت پیش‌بینی ارزیابی دقیق‌تر است. یک ابزار ارزیابی قوی مانند مجموعه ارزیابی هوگان (HPI، HDS و MVPI) دارای روایی پیش‌بینی 0.54 است. مقایسه‌ها نشان می‌دهد مصاحبه سازمان‌­یافته داوطلبان دارای اعتبار پیش‌بینی صرفا 0.18 است اما با این وجود، مصاحبه‌ها همچنان روش رایج انتخاب در سراسر جهان هستند.

برای بررسی این موضوع به شکلی دیگر، اثربخشی ارزیابی های شخصیت را با سایر همبستگی‌هایی که به طور گسترده پذیرفته شده‌اند، مقایسه کنید. به عنوان مثال، ایبوپروفن یکی از محبوب‌ترین داروهای ضد درد در جهان است و با این وجود همبستگی بین مصرف آن و کاهش درد 0.14 است. اثر بای پس کرونر بر میزان بقا، یک همبستگی صرفا 0.08 ایجاد می‌کند. استفاده از داروهای آلرژی برای رفع گرفتگی در 0.11 همبستگی دارد.

پیام حاصل از مطالب فوق این نیست که ارزیابی‌های شخصیت در پیش‌بینی عملکرد هنگام کار بی‌تأثیر هستند؛ بلکه باید یک ابزار ارزیابی با دقت زیاد برای این کار انتخاب شود. به طور خاص، توجه دقیق به موضوعات زیر می‌تواند در انتخاب یک ابزار ارزیابی با کیفیت بالا کمک کند:

• روایی و پایایی

  از شرکت فروشنده، اطلاعات مربوط به پایایی و روایی پیش‌بینی ارزیابی‌هایشان را بخواهید. این دو می‌توانند به شما بگویند که آیا این ارزیابی دقیقا و همواره همان چیزی را اندازه‌گیری می­‌کند که آن­ها ادعا دارند یا خیر؟

• پس‌زمینه علمی

  ابزارهای ارزیابی باکیفیت باید بسیار مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس یک چارچوب نظری مناسب ساخته شوند. اگر این اطلاعات به راحتی در دسترس نباشد، به احتمال زیاد کیفیت آن ارزیابی پایین خواهد بود.

• مطابقت با دستورالعمل‌های استخدام

  بسیاری از کشورها برای محافظت از کارمندان در برابر تبعیض دارای دستورالعمل‌های استخدامی هستند. لازم است بررسی شود که هر ارزیابی مورد استفاده برای اهداف استخدامی، چقدر با این دستورالعمل‌ها مطابقت دارد.

• توانایی پیش‌بینی برای عملکرد شغلی
  

  غالباً، ارزیابی‌ها سؤالاتی را مطرح می‌کنند که هویت یا خود ادراکی فرد را اندازه می‌گیرند، که این اغلب ممکن است دارای عیب و نقص باشد. روش بهتر، استفاده از معیارهای عینی عوامل معتبری است که عملکرد را پیش‌بینی می‌کنند.

• سازگاری با فرهنگ‌ها و زبان‌های مختلف

  مطمئن شوید که آیا ارزیابی با زبان و فرهنگ خاص شما سازگار است یا خیر. ترجمه مناسب مهم است اما برای در نظر گرفتن تمامی تفاوت‌های فرهنگی کافی نیست.

آدریان فورنهام، کارشناس مدیریت که مورد تحسین جامعه بین الملل قرار گرفته و استاد روانشناسی در دانشگاه کالج لندن است تأکید می‌کند که:

“دو معیار برای یک ارزیابی خوب وجود دارد که عبارتند از شواهد مرتبط با روایی آزمون و کیفیت بازخورد در مورد پرسشنامه. این امر باید برای کارفرما و کارمند به طور مساوی مفید باشد: آنچه را که برای اندازه‌گیری نیاز دارید، به طور واضح اندازه‌گیری کند؛ برای پاسخ‌دهنده واضح و ساده باشد؛ آزمون شواهد پایایی و روایی قابل‌توجهی داشته باشد؛ و کارمند بازخورد غنی و مفیدی را دریافت کند. بنا به تجربه من، سه ابزار هوگان (HPI، HDS و MVPI) به دلایل فوق، همان معیارهایی هستند که ثابت شده است مؤثرترینند.”

منبع:

شرک هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

تاریخچه رهبری سازمانی

 در اواسط دهه ۹۰میلادی بسیاری از مراکز آکادمیک منکر وجود شخصیت بودند و یا اگر هم بود، منکر تاثیرگذاری آن بر عملکرد شغلی بودند. با این وجود در همان دهه گروهی از پژوهشگران پژوهش‌هایی کردند که نشان می‌داد افراد از نظر شخصیتی متفاوت، و می‌توان این تفاوت‌های شخصیتی را اندازه‌گیری کرد. همچنین می‌توان از شناسایی این تفاوت‌ها عملکرد شغلی را نیز پیش‌بینی کرد. در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی که برخی مراکز آکادمیک هنوز منکر اهمیت رهبری می‌شدند، یک مجموعه مطالعاتی در نهایت نشان داد شخصیت، عملکرد رهبری را نیز پیش‌بینی می‌کند و این پیش‌بینی منجر به پیش‌بینی عملکرد سازمان می‌شود. شخصیت مدیران عامل نشان‌دهنده نوع عملکرد مالی شرکت‌ها است. سومین اختلافی که وجود داشت و تا به امروز ادامه پیدا کرده این است که برخی از مراکز آکادمیکی و دانشگاهی موضوع اثربخشی سازمانی را نادیده می‌گیرند و به همین دلیل است که اصطلاح اثربخشی سازمانی در اصطلاحات اصلی تحقیقات قرار نمی‌گیرد.

به وضوح می‌توان دید که عملکرد شرکت‌های سنگاپور نسبت به سومالی منجر به اختلاف فاحش وضعیت اقتصادی در این ۲کشور شده است و یا تفاوت کره‌شمالی و کره‌جنوبی بر همگان روشن است. این اختلاف عملکرد و اثربخشی سازمانی منجر به اختلاف در عملکرد اقتصادی آن‌ها شده است که در رفاه ساکنان این کشور‌ها تاثیر بسزایی داشته است.

اهمیت رهبری در سازمان و شخصیت

1. شخصیت واقعی است و حقیقت دارد؛ افراد متفاوت هستند اما این اختلافات در همه شرایط یکسان است و به همین دلیل است که می‌توان رفتار افراد را شناسایی و پیش‌بینی کرد.
2. اهمیت شخصیت؛ با سنجش‌های معتبر شخصیتی می‌توان خروجی‌های زندگی افراد را بهتر از هر شاخص دیگری پیش‌بینی کرد. (سلامتی، رضایت از ازدواج، عملکرد شغلی و…)
3. شخصیت می‌تواند بهتر از هر شاخص دیگری از جمله IQ رهبری افراد را پیش بینی کند. یکی از ویژگی‌های مثبت پیش‌بینی شخصیتی افراد این است که تبعیض میان دیگران قائل نمی‌شود. زنان می‌توانند همان نمره‌ای را کسب کنند که مردان کسب کرده‌اند. اقلیت‌های نژادی می‌توانند نمره‌های مشابه اکثریت‌های نژادی را دریافت کنند. با این ابزار می‌توان رهبر خوب را از هر جایی شناخت و آن را انتخاب کرد.
4. رهبری عملکرد شرکت را پیش بینی می‌کند. رهبران خوب منجر به سودآوری شرکت‌ها می‌شوند و رهبران بد منجر به نابودی آن‌ها می‌شوند.

درباره لازمه توسعه رهبری بیشتر بدانید.

رهبران سازمانی از لحاظ شخصیتی چه ویژگی‌هایی دارند؟

• صداقت و همدلی با زیردستان

مردم باید بدانند که به رهبران خود می‌توانند اعتماد کنند و بدانند که این رهبران به آن‌ها خیانت نمی‌کنند، آن‌ها را فریب نمی‌دهند و از آن‌ها سو استفاده نمی‌کنند. اعتماد اعضای یک تیم به رهبران خود به قدری مهم است که میزان اعتماد آن‌ها می‌تواند نشان دهنده عملکرد آن تیم باشد. رهبران سازمان‌ها باید تمام تلاش خود را کنند تا اعتماد زیردستان خود را جلب نمایند چون مردم تمایلی ندارند با رهبرانی کار کنند که به آن‌ها بی اعتماد هستند.

•  متخصص بودن در آن حرفه

رهبران باید درباره موضوعی که مشغول هستند اطلاعات زیادی داشته باشند و بتوانند در آن زمینه اظهار نظر نمایند. این شایستگی منجر به ایجاد اعتماد در میان اعضای سازمان می‌شود به همین خاطر است که کارمندان نیاز دارند تا در برخی مواقع که به مشکلی بر می‌خوردند از رهبران خود برای حل آن مسئله راهنمایی دریافت کنند. برای مثال در رشته‌های ورزشی کاپیتان یک تیم معمولا بهترین بازیکن و بهترین مدیر تیم می‌باشد و نسبت به سایر اعضای تیم  اطلاعات بیشتری از رقبا دارد.

• درست نگریستن

اعضای تیم دوست دارند تا مطمئن شوند که رهبر آن‌ها تیم را در جهت درستی هدایت می‌کند. در جنگ ویتنام تعداد زیادی از افسران جدید آمریکایی به دست نیروهای خودی کشته شدند. این خطا به دلیل دید نادرست فرمانده‌هان نظامی آمریکا اتفاق افتاد.

• داشتن چشم‌انداز

ویژگی بعدی رهبران کارآمد، رهبران باید به اعضای تیم خود بفهمانند که چرا و چگونه برخی وظائف را انجام دهند و این کار از چه اهمیتی برخوردار است. در یک نظرسنجی که توسط شرکت DDI از هزاران مدیر منابع انسانی انجام شد نشان داد که حدود ۷۰٪ معتقد بودند رهبران سازمان آن‌ها فاقد چشم انداز می‌باشد.

• بلندپروازی و بلندهمتی

این رهبران به دنبال نتیجه گیری بهتر نسبت به سازمان‌های رقیب می‌باشند. از رقابت لذت می‌برند، به دنبال پیروزی هستند، در برابر شکست‌ها مقاوم و پایدار بوده و هیچ وقت از سطح و عملکرد فعلی راضی نیستند و به دنبال بهبود آن می‌باشند. رهبرانی که بلند پرواز نیستند در واقع اصلا رهبر نیستند.

•  عدم افراط

که از واژه (لبه تاریک، Dark Side) برای آن استفاده می‌شود. ممکن است رهبری یکسری نقاط قوتی داشته باشد که در استفاده بیش از حد از آن‌ها تیم را دچار مشکل کند مثلا شور و شوق بیش از اندازه رهبران می‌تواند به زورگویی، اشتیاق به کار منجر به مدیریت خرد (و نه کلان) و اعتماد به نفس زیاد منجر به تکبر و عدم آموختن تجربه‌ دیگران می‌شود. نکته تاسف بار این است که شناسایی این افراط کار‌ها در یک مصاحبه شغلی تقریبا غیر ممکن است. رهبرانی با چنین ويژگی‌ها می‌توانند منجر به شکست تیم شوند.

• داشتن ذهنیت جهانی

امروزه فعالیت جهانی شرکت‌ها برای موفقیت و سودآوری بسیار حائز اهمیت می‌باشد. رهبرانی با ذهنیت جهانی کنجکاو هستند که درباره فرهنگ‌ها و سبک‌های مختلف زندگی بیشتر بدانند. تحمل خود را در برابر سبک‌های زندگی متفاوت بالا می‌برند و سعی می‌کنند این تفاوت‌ها را به گونه‌ای در شرایط مختلف در سازمان خود منطبق کنند که به اهداف سازمان لطمه‌ای وارد نشود.

درباره شایستگی های رهبری بیشتر بدانید.

منبع:

https://www.td.org

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا