برچسب: توسعه استعدادها

ارزش‌ها همچون عینک‌هایی عمل می‌کنند که به ما نشان می‌دهند چه چیز‌هایی مهم و انگیزش بخش هستند و مشخص می‌‌کنند که چه پیامی الهام بخش و چه پیامی ناخوش آیند می‌باشد. ارزش‌های رهبران به خصوص در سازمان‌ها بسیار مهم می‌باشد زیرا این ارزش‌ها است که مواردی چون استاندارد‌های ارتباطات، اثربخشی فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش و مجازات را  تعیین می‌کند. این ارزش‌ها در نحوه ارتباط رهبران سازمانی با کارمندان مشهود و قابل مشاهده می‌باشد.
اگر هیچ‌شناختی از رهبری در سازمان ندارید می‌توانید از نحوه ارتباطا‌ت به ارزش‌های او پی ببرید.

به عنوان مثال بسیاری از رهبران سازمان‌ها تلاش می‌کنند با تاکید بر اهمیت کار، از بین بردن اختلالات به‌وجود آمده در فرآیند کار و صبحت کردن پیرامون توانایی‌ها و موفقیت‌های کاری در سازمان خود الهام‌بخش باشند. مانند پیامی که جف بزوس به کارمندان شرکت آمازون داد. درحالیکه که ممکن است این پیام‌ها درباره رقابت‌‌پذیری، پیروزی و ریسک با ارزش‌های رهبران سازمانی متناسب باشد اما ممکن هم هست که این‌ها با ارزش‌های بسیاری از اعضای سازمان متناسب نباشد. بهترین حالت این است که این پیام‌ها با ارزش‌های تعداد زیادی از نیرو‌های کار منطبق باشد و در بدترین حالت این است که با ارزش‌های اکثر اعضای سازمان منطبق نباشد و حرف رهبران مهم تلقی نشود.

در تحقیقات ما پیرامون ارزش‌ها که توسط پرسشنامه (MVPI) انجام شده است نشان می‌دهد که تفاوت‌های قابل ملاحظه‌ای میان  رهبران و کارمندان در انواع ارتباطات وجود دارد که به نظر می‌رسد در این ارتباطات یا افراد مجبور هستند تا مطابق ارزش‌های رهبران عمل کنند و یا ارزش‌های رهبران با ارزش‌های آن‌ها همسو و هم‌جهت است. به عنوان مثال مقایسه میان صنایع و مشارکت‌های فردی و خانواده‌های شغلی نشان می‌دهد که رهبران تمایل دارند تا نمره بالاتری در قدرت (ارزش‌های حاکم، دستور از بالا به پائین و اثر گذاری) و نمرات پائین‌تری در امنیت (خطر ارزش‌گذاری، آزمایش محدود و تجربه کردن)، نوع دوستی (مسئولیت شخصی، اعتماد به نفس) و لذت‌ جویی (ارزش‌گذاری حرفه‌ای، محیط‌های کاری رسمی) نسبت به میانگین مشارکان فردی داشته باشند. این نشان می‌دهد که اگر رهبران بتوانند ارتباطات درست و موثری بر مبنای ارز‌ش‌ها با کارمندان خود انجام دهند نیاز دارند که:

• چشم‌انداز‌ها را فراتر از کار گسترش دهند و علاوه بر توجه به موضوعات مربوط به تعادل کار و زندگی بر همکاری تمامی افراد تاکید داشته باشند.
• وظائف و برنامه‌ها و مهلت‌های تکمیل وظائف را به صورت شفاف مطرح کنند.
• توجه کنند دستورالعمل‌هایی که به کارکنان می‌دهند تا چه میزان منافع آن‌ها را تامین می‌کند. سعی کنند راه‌های بیشتری را برای نشان دادن اهداف بالاتر و پیوند میان عمل‌ آن‌ها و خروجی‌های سودمند پیدا کنند.

مثلا پیامی که توسط آرن سورنسون، مدیرعامل شرکت ماریوت، به کارکنان شرکت داده شد توجه زیادی را در رسانه‌ها جلب کرد و بازخورد مثبتی را دربرداشت زیرا این پیام منطبق با ارزش‌های طیف گسترده‌ای از کارکنان شرکت بود.

درک ارزش‌های کارکنان و سازمان‌ها برای رهبران از آن جهت ضرورت دارد که بر اساس آن می‌توانند علاوه بر اینکه نوع ارتباطات خود را با آن‌ها تعیین کنند می‌توانند رهبری الهام بخشی را شکل دهند و کارکنان را به گونه‌ای به کار گمارند که به صورت اختیاری و با انگیزه در امور مشارکت می‌کنند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

اگر سازمان شما مانند بیشتر سازمان­ها باشد، برنامه شناسایی کارمندان با پتانسیل بالای آن بر عملکرد فعلی تمرکز دارد. یک بررسی جدید نشان داده است ۷۴٪ شرکت‌ها، کارمندان دارای پتانسیل بالا را برمبنای ارزیابی های عملکرد و 68.5٪ آن‌ها این افراد را برمبنای توصیه‌های مدیریت شناسایی می‌کنند. پژوهش اختصاصی انجمن تحقیقات شرکتی برآورد کرده است که در حال حاضر 73٪ از سازمان‌ها، پتانسیل‌های بالا را با استفاده از یک نقطه داده منفرد (درجه‌بندی یا معرفی توسط سرپرست مستقیم فرد) شناسایی می‌کنند.
توماس چامورو، یکی از مدیران شرکت هوگان، در پستی برای فوربس نوشت: “این امر به دو دلیل مسئله‌ساز است. اولا، سازمان‌ها در اندازه‌گیری عملکرد خیلی خوب نیستند (به محض اینکه درجه‌بندی ذهنی و درونی را حذف کنید، معیارهای قابل اعتماد بسیار کمی باقی خواهند ماند). ثانیا، حتی زمانی که آن ها عملکرد را به خوبی اندازه‌گیری می‌کنند، بسیاری از کارمندان برتر در سطح بعدی، عملکرد خوبی نخواهند داشت.”
اندازه‌گیری‌های عملکرد غالبا ذهنی هستند و تحت‌تاثیر زد و بند قرار دارند. ارزیابی‌های عملکرد اغلب میزان تمایل و ترجیح سرپرستان نسبت به کارمندان و درجه‌بندی‌های اغراق شده از عملکرد شغلی واقعی را منعکس می‌کنند. در نتیجه، افرادی که به عنوان کارمندان دارای عملکرد بالا برگزیده می‌شوند اغلب در واقع بهترین سیاست‌بازان یا آنچه که رهبران نوظهور می‌نامیم هستند؛ یعنی افرادی که در ایجاد روابط، اعمال نفوذ اجتماعی و مقاومت در مسیر پیشرفت بسیار عالی هستند. مسئله این است که ویژگی­های لازم برای ارتقای شغلی، به منظور اثربخشی به عنوان رهبر کافی نمی‌باشد.
ثانیا، سازمان‌ها تمایل دارند تا در تلقی عملکرد کنونی فرد به عنوان پیش­بینی کننده پتانسیل آتی، زیاده­روی کنند. مبنای تکیه بر بررسی های عملکرد، این است که بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد آتی، عملکرد گذشته است. اما همانطور که آندره لاووی یکی از بنیان‌گذاران کلیر کمپانی در مقاله‌ای در مجله کارآفرین مورد اشاره قرار داده است، گرچه همه کارمندان دارای پتانسیل بالا، کارمندان دارای عملکرد بالایی هستند اما همه کارمندان دارای عملکرد بالا، پتانسیل‌های بالایی ندارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند تنها 3۰٪ از کارمندان کنونی دارای عملکرد بالا در واقع کارمندان دارای پتانسیل بالا می‌باشند، و اکثر کارمندان (بیش از 9۰٪) در سطح بعدی دچار مشکل می‌شوند.
چامورو نوشته است: “زمانی که موقعیت کارمندان را از دست‌اندرکاران مستقل به مدیران، یا از مدیران به رهبران، تغییر می‌دهید، ویژگی‌ها یا شایستگی‌های محوری که عملکرد بالا را شکل می­­دهند، تغییر می‌کنند. علاوه بر این، بسیاری از دست اندرکاران مستقل پرتوان، اصلا به مدیریت یا رهبری کردن دیگران علاقه‌ای ندارند، و در عوض تمرکز بر حل مستقل مسئله یا عضو تیم بودن را ترجیح می‌دهند. نتیجه این امر یک سیستم متناقض است که افراد را از شغلی که در آن نسبتا خوب هستند برکنار می‌کند و در نقشی قرار می‌دهد که نه قادر به انجام آن هستند و نه تمایلی به انجام آن دارند.”
فارغ از همه مسائل، برگزیدن اشتباه یک کارمند دارای عملکرد بالا به عنوان یک کارمند با پتانسیل بالا به این معناست که دست اندرکار مستقل عالی خود را از دست خواهید داد. بیش از نیمی از کارمندان با پتانسیل بالا ظرف 5 سال، برنامه‌های توسعه را رها یا کارفرمای خود را ترک می‌کنند، و براساس برآورد پژوهش­ها، از دست دادن کارمندی با پتانسیل بالا، 5/3 برابر جبران خدمات سالانه او برای سازمان هزینه دارد.
در بدترین حالت، ارتقای افراد نامناسب می‌تواند منجر به مشکلات عمده‌ای در مشارکت و تعهد در درون سازمان شما شود. رهبری، مستقیما بر تعهد کارمندان تاثیر می‌گذارد. رهبری خوب، کارمندان را متعهد می‌سازد؛ رهبری بد، کارمندان را بیگانه و مایوس می‌کند. کارمندان متعهد پر انرژی، مغرور و باانگیزه هستند و نگرش مثبت در کار دارند. شرکت‌هایی که کارمندان آن‌ها متعهد هستند، بازده بالاتری را نشان می‌دهند، سودآوری بیشتری دارند و در مقایسه با شرکت‌هایی که با مشارکت و تعهد کارمندان آن کم است  ارزش تقریبا دو برابری برای سهامداران خود به بار می‌آورند. از طرف دیگر، عدم تعهد کاری، تقریبا، منجر به از دست رفتن سالانه 550 میلیارد دلار بهره‌وری در ایالات متحده می‌شود.
به زبان ساده، عملکرد کاری است که انجام می‌دهید. پتانسیل، کاری است که می‌توانید انجام دهید. تا زمانی که سازمان‌ها به تفاوت میان این دو پی نبرند، بعید به نظر می‌رسد که نتیجه آن‌ها در شناسایی افراد دارای پتانسیل بالا بهبود یابد.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

تاریخچه رهبری سازمانی

 در اواسط دهه ۹۰میلادی بسیاری از مراکز آکادمیک منکر وجود شخصیت بودند و یا اگر هم بود، منکر تاثیرگذاری آن بر عملکرد شغلی بودند. با این وجود در همان دهه گروهی از پژوهشگران پژوهش‌هایی کردند که نشان می‌داد افراد از نظر شخصیتی متفاوت، و می‌توان این تفاوت‌های شخصیتی را اندازه‌گیری کرد. همچنین می‌توان از شناسایی این تفاوت‌ها عملکرد شغلی را نیز پیش‌بینی کرد. در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی که برخی مراکز آکادمیک هنوز منکر اهمیت رهبری می‌شدند، یک مجموعه مطالعاتی در نهایت نشان داد شخصیت، عملکرد رهبری را نیز پیش‌بینی می‌کند و این پیش‌بینی منجر به پیش‌بینی عملکرد سازمان می‌شود. شخصیت مدیران عامل نشان‌دهنده نوع عملکرد مالی شرکت‌ها است. سومین اختلافی که وجود داشت و تا به امروز ادامه پیدا کرده این است که برخی از مراکز آکادمیکی و دانشگاهی موضوع اثربخشی سازمانی را نادیده می‌گیرند و به همین دلیل است که اصطلاح اثربخشی سازمانی در اصطلاحات اصلی تحقیقات قرار نمی‌گیرد.

به وضوح می‌توان دید که عملکرد شرکت‌های سنگاپور نسبت به سومالی منجر به اختلاف فاحش وضعیت اقتصادی در این ۲کشور شده است و یا تفاوت کره‌شمالی و کره‌جنوبی بر همگان روشن است. این اختلاف عملکرد و اثربخشی سازمانی منجر به اختلاف در عملکرد اقتصادی آن‌ها شده است که در رفاه ساکنان این کشور‌ها تاثیر بسزایی داشته است.

اهمیت رهبری در سازمان و شخصیت

1. شخصیت واقعی است و حقیقت دارد؛ افراد متفاوت هستند اما این اختلافات در همه شرایط یکسان است و به همین دلیل است که می‌توان رفتار افراد را شناسایی و پیش‌بینی کرد.
2. اهمیت شخصیت؛ با سنجش‌های معتبر شخصیتی می‌توان خروجی‌های زندگی افراد را بهتر از هر شاخص دیگری پیش‌بینی کرد. (سلامتی، رضایت از ازدواج، عملکرد شغلی و…)
3. شخصیت می‌تواند بهتر از هر شاخص دیگری از جمله IQ رهبری افراد را پیش بینی کند. یکی از ویژگی‌های مثبت پیش‌بینی شخصیتی افراد این است که تبعیض میان دیگران قائل نمی‌شود. زنان می‌توانند همان نمره‌ای را کسب کنند که مردان کسب کرده‌اند. اقلیت‌های نژادی می‌توانند نمره‌های مشابه اکثریت‌های نژادی را دریافت کنند. با این ابزار می‌توان رهبر خوب را از هر جایی شناخت و آن را انتخاب کرد.
4. رهبری عملکرد شرکت را پیش بینی می‌کند. رهبران خوب منجر به سودآوری شرکت‌ها می‌شوند و رهبران بد منجر به نابودی آن‌ها می‌شوند.

درباره لازمه توسعه رهبری بیشتر بدانید.

رهبران سازمانی از لحاظ شخصیتی چه ویژگی‌هایی دارند؟

• صداقت و همدلی با زیردستان

مردم باید بدانند که به رهبران خود می‌توانند اعتماد کنند و بدانند که این رهبران به آن‌ها خیانت نمی‌کنند، آن‌ها را فریب نمی‌دهند و از آن‌ها سو استفاده نمی‌کنند. اعتماد اعضای یک تیم به رهبران خود به قدری مهم است که میزان اعتماد آن‌ها می‌تواند نشان دهنده عملکرد آن تیم باشد. رهبران سازمان‌ها باید تمام تلاش خود را کنند تا اعتماد زیردستان خود را جلب نمایند چون مردم تمایلی ندارند با رهبرانی کار کنند که به آن‌ها بی اعتماد هستند.

•  متخصص بودن در آن حرفه

رهبران باید درباره موضوعی که مشغول هستند اطلاعات زیادی داشته باشند و بتوانند در آن زمینه اظهار نظر نمایند. این شایستگی منجر به ایجاد اعتماد در میان اعضای سازمان می‌شود به همین خاطر است که کارمندان نیاز دارند تا در برخی مواقع که به مشکلی بر می‌خوردند از رهبران خود برای حل آن مسئله راهنمایی دریافت کنند. برای مثال در رشته‌های ورزشی کاپیتان یک تیم معمولا بهترین بازیکن و بهترین مدیر تیم می‌باشد و نسبت به سایر اعضای تیم  اطلاعات بیشتری از رقبا دارد.

• درست نگریستن

اعضای تیم دوست دارند تا مطمئن شوند که رهبر آن‌ها تیم را در جهت درستی هدایت می‌کند. در جنگ ویتنام تعداد زیادی از افسران جدید آمریکایی به دست نیروهای خودی کشته شدند. این خطا به دلیل دید نادرست فرمانده‌هان نظامی آمریکا اتفاق افتاد.

• داشتن چشم‌انداز

ویژگی بعدی رهبران کارآمد، رهبران باید به اعضای تیم خود بفهمانند که چرا و چگونه برخی وظائف را انجام دهند و این کار از چه اهمیتی برخوردار است. در یک نظرسنجی که توسط شرکت DDI از هزاران مدیر منابع انسانی انجام شد نشان داد که حدود ۷۰٪ معتقد بودند رهبران سازمان آن‌ها فاقد چشم انداز می‌باشد.

• بلندپروازی و بلندهمتی

این رهبران به دنبال نتیجه گیری بهتر نسبت به سازمان‌های رقیب می‌باشند. از رقابت لذت می‌برند، به دنبال پیروزی هستند، در برابر شکست‌ها مقاوم و پایدار بوده و هیچ وقت از سطح و عملکرد فعلی راضی نیستند و به دنبال بهبود آن می‌باشند. رهبرانی که بلند پرواز نیستند در واقع اصلا رهبر نیستند.

•  عدم افراط

که از واژه (لبه تاریک، Dark Side) برای آن استفاده می‌شود. ممکن است رهبری یکسری نقاط قوتی داشته باشد که در استفاده بیش از حد از آن‌ها تیم را دچار مشکل کند مثلا شور و شوق بیش از اندازه رهبران می‌تواند به زورگویی، اشتیاق به کار منجر به مدیریت خرد (و نه کلان) و اعتماد به نفس زیاد منجر به تکبر و عدم آموختن تجربه‌ دیگران می‌شود. نکته تاسف بار این است که شناسایی این افراط کار‌ها در یک مصاحبه شغلی تقریبا غیر ممکن است. رهبرانی با چنین ويژگی‌ها می‌توانند منجر به شکست تیم شوند.

• داشتن ذهنیت جهانی

امروزه فعالیت جهانی شرکت‌ها برای موفقیت و سودآوری بسیار حائز اهمیت می‌باشد. رهبرانی با ذهنیت جهانی کنجکاو هستند که درباره فرهنگ‌ها و سبک‌های مختلف زندگی بیشتر بدانند. تحمل خود را در برابر سبک‌های زندگی متفاوت بالا می‌برند و سعی می‌کنند این تفاوت‌ها را به گونه‌ای در شرایط مختلف در سازمان خود منطبق کنند که به اهداف سازمان لطمه‌ای وارد نشود.

درباره شایستگی های رهبری بیشتر بدانید.

منبع:

https://www.td.org

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

در طی چندین سال گذشته تغییر و تحولات وسیع و گسترده‌ای در نیروی کار و اقتصاد جهانی ایجاد شد؛ این تحولات توانست نقش‌های منابع انسانی را به طرز چشم‌گیری در سازمان‌ها تغییر دهد و رویکرد‌های جدید و متفاوتی نسبت به گذشته ایجاد کند. تکامل مداوم ماشین‌آلات و فناوری‌ها نیز شیوه عملکرد انسان‌ها را دگرگون کرد. کار‌ها و وظائفی که قبلاً به دست انسان‌ها انجام می‌شد، امروزه به‌وسیله ماشین‌ها انجام می‌شود (اما بااین‌وجود نباید تصور کرد که اهمیت افراد و گروه‌های کاری ذره‌ای کاهش‌یافته است). با توضیحات مطرح‌شده‌ می‌توان به این نتیجه رسید که لازمه موفقیت مدیران منابع انسانی در آینده آن است که بزرگ‌تر و گسترده‌تر از زمان حال فکر کنند، از شم فناوری خوبی برخوردار باشند و برای سازش با نیرو‌های کاری چابکی و انعطاف‌پذیری نشان دهند. آقای گلدستین که از مشاوران شرکت Accenture است معتقد است:‌ «در سال‌های آتی شاهد افزایش روزافزون اهمیت نقش‌های منابع انسانی در شرکت‌ها و سازمان‌ها خواهیم بود. من تصور می‌کنم در آینده متخصصان منابع انسانی دیگر به نیرو‌های کاری از بالا به پائین نگاه نمی‌کنند بلکه همچون مشاور و راهنمایی در کنار آن‌ها مشغول به انجام وظیفه می‌شوند».

فناوری‌های جدید شیوه عملکرد بخش‌های منابع انسانی را نیز تغییر داده است. در گذشته متخصصان این بخش زمان زیادی را صرف برخی امور ساده می‌کردند، اما امروزه آن امور به‌وسیله برخی فناوری‌ها انجام می‌شود؛ به همین خاطر بخش‌های منابع انسانی وقت بیشتری دارند تا به موضوعات مهمی که تقاضای زیادی داشته و از نظر رقابتی برای سازمان مهم و حیاتی است، بپردازند. آقای اسپونبرگ می‌گوید: «هنوز بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به نقش‌های منابع انسانی به چشم یک نقش صرفاً فنی و تکنیکی می‌نگرند اما سازمان‌های خوب و سازمان‌هایی که هوشمند و پیشرو هستند، بخش‌های منابع انسانی را یک شریک استراتژیک برای خود می‌دانند».
بخش منابع انسانی از اولین و بزرگ‌ترین بخش‌های سازمان بوده است که تأسیس شده است. اولین بار در سال ۱۹۰۱، به‌منظور واکنش به اعتصاب کارمندان شرکت ملی ثبت وجه نقد، در آمریکا تأسیس شد که مدیریت پرسنل نام گرفت. پس از جنگ جهانی دوم بود که ایدۀ بخش منابع انسانی برای مدیریت کارکنان سازمان‌ها موردپذیرش و قبول عموم قرار گرفت. مطرح‌شدن موضوعاتی نظیر قوانین مرتبط با کار، پرداخت منصفانه حقوق،‌ حقوق مدنی، خانواده و سلامت در نیمه‌های قرن ۲۰ بیش‌ازپیش اهمیت منابع انسانی را متبلور کرد.
افزایش روزافزون مدیریت منابع انسانی سبب شده است تا از مدیران ارشد خواسته شود تا همانند گذشته از دور نظاره‌گر بخش‌های منابع انسانی نباشند بلکه نزدیک شده و همکاری بیشتری با آن‌ها داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها عنوان مدیر منابع انسانی خود را به عناوینی همچون مدیر ارشد خوشبختی، مدیر استراتژی و جذب استعداد و یا حتی رئیس افراد خوشبخت تغییر داده‌اند. مدیر شرکت نیویورک سیتی که یک شرکت نرم‌افزاری جذب استعداد است، معتقد است که به‌احتمال‌زیاد در آینده‌ای نزدیک عناوین مدیران منابع انسانی به عناوین مرتبط با امور فناوری و تجزیه‌وتحلیل نزدیک بشود.

فناوری‌ها به بخش‌های منابع انسانی کمک می‌کند تا با تغییرات نیروی‌کار سازگار شوند. نیرو‌ی‌کاری که عادت کرده است همه‌چیز از داده‌‌ها گرفته تا مواد غذایی را آنلاین بگیرد؛ به همین خاطر بخش‌های منابع انسانی باید تمام تلاش خود را کنند تا اطلاعات و خدمات را ۲۴ ساعته در دسترس کارکنان قرار دهند. اگر بخش‌های منابع انسانی وقت خود را صرف این امور کنند دیگر انرژی و زمانی برای امور مهم‌تر باقی نمی‌ماند؛ پس فناوری‌ها انجام این امور را بر عهده می‌گیرند و اجازه می‌دهند تا متخصصان منابع انسانی وقت و انرژی بیشتری را صرف کارراهه شغلی کارمندان و استراتژی کسب‌وکار سازمان کنند.

اگر شما فردی هستید که در بخش‌ منابع انسانی یک سازمان فعالیت می‌کنید و اگر تاکنون در عنوان و نقش‌های شغلی شما تغییری ایجاد نشده است، پس به فکر باشید و خود را با واقعیت‌های جدید سازگار سازید. شما باید مهارت‌های خود را در ۷ حوزه افزایش دهید. برخی تحلیل‌گران معتقدند که این مهارت‌ها در این حوزه‌ها برای موفقیت‌ متخصصان کلیدی و مهم است و احتمال می‌رود که در سال ۲۰۲۵ به‌طور گسترده‌ای مورداستفاده قرار گیرد. مهارت‌های موردنظر موضوعاتی نظیر استراتژی کسب‌وکار، تجزیه‌وتحلیل و نیروی انسانی را دربر می‌گیرد.

1. آشنایی با فناوری‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ها

بخش‌های منابع انسانی از تجزیه‌وتحلیل برای پیش‌بینی و ارزیابی بسیاری از امور ازجمله حفظ کارمندان،‌ استراتژی استخدام و برنامه‌های سلامتی استفاده می‌کنند. برای مثال سیستم چت‌روم به متقاضیان و کارکنان اجازه می‌دهد تا به‌صورت آزادانه گفتگو‌های شخصی داشته باشند. یک کارمند از طریق چت‌روم می‌تواند اطلاعات مفید و مهمی را درباره سازمان خود به دست آورد؛ مثلاً می‌تواند بفهمد که شرکت چند روز برای بیماری و تعطیلات افراد سازمان در نظر گرفته است و یا در داخل شرکت‌ چه رویه‌هایی وجود دارد. همچنین یک متقاضی می‌تواند از طریق سیستم‌های رایانه‌ای فرآیند‌های استخدامی خود را تکمیل کرده و آن را پیگیری کند. همه این فرآیندها در قالب فناوری‌های جدید شکل گرفته است.

نسل‌های جدید نیروی‌کار این توانایی را دارند که اطلاعات خود را از طریق یک رایانه و یا یک گوشی هوشمند بلافاصله دریافت کنند. بخش‌های منابع انسانی شرکت‌ها باید تلاش خود را بکنند که طیف گسترده‌ای از تجربیات کارکنان و مشتریان را به‌صورت آنلاین در دسترس کارکنان جوان قرار دهند تا در فرآیند جامعه‌پذیری سازمانی به آن‌ها کمک کند.
لاری ناش، مدیر بخش استخدام شرکت مشاوره‌ای EY می‌گوید: «فناوری به ما کمک کرد تا بفهمیم بیشتر مشتریان‌مان چه افرادی هستند و چه تقاضاهایی دارند؛ سپس این اطلاعات را در اختیار کارکنان خود قرار دادیم تا بتوانند عملکرد خود را بهبود ببخشند. در ضمن با استفاده از اطلاعات ارزشمند دیجیتالی می‌توانیم در تمامی ساعات نیاز‌های خود کارمندان را شناسایی کرده و به دنبال رفع آن باشیم.»

فناوری‌ها به متخصصان منابع انسانی کمک می‌کند تا وقت خود را زیاد صرف امور روزمره‌ای همچون پرداخت حقوق و مزایا نکنند و در عوض به بهبود فرآیندهای استخدام و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بپردازند. آقای واتسون معتقد است: «با پیشرفت و گسترش فناوری، مدیران منابع انسانی می‌توانند بیشتر بر عملکرد کارکنان تمرکز کنند. باید به سمتی رویم تا متخصصان منابع انسانی تغییر نقش داده و به مشاورانی امین برای کارکنان سازمان‌ها تبدیل شوند».

2. فهم عناصر و مؤلفه‌های مهم و حیاتی در سازمان

تنها دانستن زبان و ادبیات منابع انسانی کافی نیست. متخصصان منابع انسانی نیازمند آن هستند تا درباره فضای سازمان اطلاعات جامع و خوبی داشته باشند و در تدوین چشم‌اندازها و مأموریت‌ها و موفقیت‌های مالی کسب‌وکار سازمان مشارکت داشته باشند اما معمولاً این‌گونه نبوده و مدیران ارشد به معاونان منابع انسانی خود توجه زیادی نمی‌کنند؛ به همین خاطر است که بخش‌های منابع انسانی نمی‌توانند برنامه‌ریزی‌های مؤثر و جذابی برای نیروی‌کار داشته باشند و استعداد‌های واقعی را جذب و آموزش دهند.

آقای رانسوم، از مدیران شرکت نرم‌افزاری آوالرا معتقد است: «امروزه منابع انسانی یکی از عناصر مهم و کلیدی در کسب‌وکار سازمان‌ها و شرکت‌ها است اما متأسفانه باید بگویم که از این بخش به‌خوبی استفاده نمی‌شود؛ به‌عبارت‌دیگر باید گفت که من به معنای واقعی کلمه مدیریت منابع انسانی را در سازمان‌ها نمی‌بینم». جدای از اینکه مدیران منابع انسانی باید قیمت سهام‌ و صورت‌های سود و زیان شرکت را بدانند، نیاز دارند تا از استراتژی کسب‌وکار و محیط اقتصادی و اجتماعی سازمانی که در آن فعالیت می‌کنند اطلاع کافی داشته باشند. مدیران منابع انسانی باید توانایی پیش‌بینی آینده را داشته باشند تا در زمان لازم بتوانند تغییرات مؤثر را در کار و نیرو‌ی‌کار سازمان ایجاد کنند.

آقای جنین والتر مدیر بخش استعداد هولدینگ اِپیک معتقد است: «متخصصان منابع انسانی نیاز دارند تا مواردی را درباره چگونگی کسب‌وکار و عملکرد سازمان بدانند. باید بدانند که نگرانی اصلی مدیران ارشد و مدیران مالی شرکت‌هایشان چیست».

3. تمرکز بر اعضای سازمان

گسترش استفاده زیاد از فناوری به معنای به حاشیه رانده‌ شدن افراد و اعضای سازمان (خصوصاً در بخش منابع انسانی) نیست. درواقع مدیران منابع انسانی در سال ۲۰۲۵ (با این روند فعلی) بیشتر وقت خود را صرف استخدام و حفظ کارکنان و افراد می‌کنند. شرکت سیسکو بخش اداره منابع انسانی خود را به بخش اداره افراد تغییر نام داده است. رئیس این بخش می‌گوید: «امروزه فناوری سطحی از هوشمندی را در منابع انسانی آورده که مدیران و کارشناسان منابع انسانی را مجبور کرده‌ است تا بیشتر نقش مشاور را ایفا نمایند». در شرکت سیسکو گروه‌های منابع انسانی بر مربیگری و مدیریت موضوعات تمرکز بیشتری دارند. علاوه بر این به گفته آقای اسپوننبرگ، از اعضای انجمن مدیران منابع انسانی، کارشناسان خوب و خبره منابع انسانی در آیند‌ه‌ای نه‌چندان دور به واسطه‌گران استعداد‌ تبدیل می‌شوند که از طریق مربیگری به هدایت کارراهه شغلی افراد کمک می‌کنند.
سازمان‌ها و شرکت‌ها بر سر جذب استعدادهای عالی به‌شدت با یکدیگر رقابت دارند ازاین‌رو بخش منابع انسانی این شرکت‌ها باید پیشنهاد‌های عالی را برای متقاضیان مستعد مطرح کند تا آن‌ها را برای استخدام در شرکت ترغیب نماید.
خانم جودی کالیستر، معاون اجرایی و مدیر منابع انسانی یک شرکت پشتیبانی داده‌ معتقد است: «رقابت در کسب‌وکار‌های جهانی بدون رقابت برای جذب بهترین و بااستعدادترین نیرو‌ها معنی و مفهومی ندارد و این رقابت در استخدام است که رقابت کسب‌وکار در سطح جهانی را شکل می‌دهد. برای آنکه بتوانید نیرو‌های خوبی استخدام کنید باید محیطی را برای افراد خود ایجاد کنید که از آن لذت برده و فکر استخدام در جای دیگر را از ذهن خود بیرون کنند».

4. آماده بودن برای نیروی کار جدید

پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۲۵ تغییرات زیادی در مشاغل ایجاد خواهد شد؛ مثلاً ممکن است گروهی باشند که هرروز برای یک شرکت فعالیت داشته و به‌اصطلاح روزمزد باشند. به همین منظور کارشناسان منابع انسانی باید تمامی وظائفی که در یک سازمان انجام می‌شود را شناسایی کرده، مواردی که می‌توان اتوماسیون (خودکارسازی) کرد را انتخاب و سپس برای مشاغلی که تحت تأثیر اتوماسیون شدن قرار گرفتند مهارت‌ها را بازتعریف کنند. اخیراً یک نظرسنجی نشان داده است که نیمی از کارفرمایان معتقدند در مسیر اتوماسیون و دیجیتالی شدن سازمان از رویکرد‌ها و نقش‌های منابع انسانی استفاده خواهند کرد. شایان‌ذکر است دورکاری در آن سال‌ها به‌گونه‌ای خواهد بود که کارهای سازمان توسط عده‌ای در قاره دیگر انجام می‌شود و همین مسئله سبب می‌شود تا نیروهای کاری متنوعی در سازمان مشغول به فعالیت باشند.

5. ارائه بسته‌های مزیتی برای کارکنان

به‌منظور آنکه سازمان شما برای کارکنان خوب و بااستعدادتان جذاب باقی بماند و بتوانید آن‌ها را حفظ کنید باید بسته‌های مزیتی به‌روز را به آن‌ها پیشنهاد دهید. این بسته‌های فقط شامل بسته‌های مرتبط با والدین و یا زمان کاری منعطف نیست بلکه شامل برنامه‌های درمانی، مالی و بیمه حوادث را نیز در برمی‌گیرد. باوجود بازار استخدام حال حاضر و اهمیت جذب استعداد‌ها بیشتر سازمان‌ها می‌توانند از این بسته‌های مزیتی استفاده نمایند.

6. سازگاری سریع با موضوعات

منطبق شدن با قوانین مالیاتی، قوانین مرتبط با خانواده و قوانینی که برای بهداشت و درمان تصویب می‌شود، یکی از ویژگی‌های اصلی بخش منابع انسانی برای هر سازمانی است. کارکنان و کارشناسان منابع انسانی آن‌قدر باید چابک باشند تا بتوانند به‌راحتی با تغییرات ایجادشده مرتبط با نیرو‌ی‌کار منطبق شوند؛ مثلاً در زمانه امروز بتوانند به‌راحتی با قوانین جدید مصوب دولت، اقتصاد قابل‌انعطاف و دورکاری منطبق و سازگار شوند. برای مثال تا چند وقت پیش قانون منع استعمال ماری‌جوانا در آمریکا اجرا می‌شد اما اخیراً به این قانون قید استفاده تفریحی و استعمال در موارد درمانی اضافه شده است که همین موضوع سبب شد تا بخش منابع انسانی شرکت‌ها استراتژی خود را تغییر دهند و سیاستی متناسب با این قانون تدوین نمایند؛ بنابراین بخش‌های منابع انسانی تمام توجه خود را منعطف نیرو‌هایی می‌کنند که می‌توانند بر عملکرد آن‌ها تأثیر گذارند و به دنبال آن هستند تا ببینند چگونه می‌توان استراتژی تدوین کرد که بدون قانون‌شکنی به سازمان‌ها اجازه دهد بتوانند استعداد‌های عالی را جذب کرده و آن‌ها را حفظ نمایند.

7. افزایش دوره‌های آموزشی

ازآنجایی‌که بسیاری از نقش‌های منابع انسانی اتوماسیون شده و یا برون‌سپاری شده‌اند (مانند ثبت‌نام، پرداخت مزایا، استخدام و…)، کارشناسان منابع انسانی نیازمند آن‌ هستند تا دانش خود را پیرامون وظائف و استراتژی کسب‌وکار سازمان بیشتر از گذشته کنند. به گفته یکی از مدیران منابع انسانی شرکت اِپیک، آموزش در حوزه منابع انسانی به‌صورت روزافزونی اهمیت پیدا می‌کند. حوزه منابع انسانی به‌سرعت در حال تغییر است مثلاً بسیاری از مقررات جدید بر نحوه مصاحبه‌ها، پرداخت‌ها، آموزش‌های موردنیاز، حفظ حریم شخصی و … تأثیر می‌گذارد».

امروزه گواهی‌های‌ دوره‌های آموزشی منابع انسانی بیشتر از گذشته مورد اقبال دیگران قرار می‌گیرد. برای مثال در یک نظرسنجی که سال ۲۰۱۸ انجام شد نشان داد که میزان مشارکت افراد در دوره‌های آموزشی منابع انسانی نسبت به ۵ سال گذشته از ۲۱ درصد به ۲۵ درصد افزایش داشته است.

موارد فوق نشان‌دهنده آن است که منابع انسانی که در حال حاضر وجود دارد در سال ۲۰۲۵ به مقدار بسیار زیادی تغییر خواهد کرد. زمانی خواهد رسید که نه‌تنها مدیران منابع انسانی تصمیمات را اجرایی می‌کنند بلکه در تصمیم‌گیری‌ها نیز مشارکت فعال خواهند داشت.

در پایان لازم است گفته شود ازآنجایی‌که ماهیت کار به‌خودی‌خود تغییر می‌کند پس لازم است مهارت‌هایی که در آینده به کار می‌آید را پیرامون مشاغل بدانیم. درباره مشاغل منابع انسانی چطور؟ مشاغل منابع انسانی در آینده باید چه کار‌هایی انجام دهند؟ کارشناسان موارد زیر را به‌عنوان وظائفی که یک متخصص منابع انسانی در آینده دارد پیش‌بینی کرده‌اند:

1. آگاهی زیاد از داده‌ها و فناوری‌ها

داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌ها به‌صورت روزافزونی در مشاغل منابع انسانی گسترش پیدا می‌کند به همین خاطر شخصی که در این حوزه فعالیت می‌کند باید از این داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌ها اطلاعات زیادی داشته باشد.

1. کل‌نگری
   متخصصان منابع انسانی باید به‌تمامی روابط میان کارمند و شرکت از مزایای آموزش گرفته تا کارراهه شغلی توجه نمایند.
2. آگاهی از فناوری‌های جدید کسب استعداد

پلتفرم‌های جدید کسب‌ استعداد روزبه‌روز در حال گسترش و تکامل هستند. رهبران و متخصصان منابع انسانی باید از این پلتفرم‌ها اطلاع کافی داشته باشند تا بتوانند مناسب‌ترین آن‌ها را برای سازمان و یا شرکت خود پیدا کنند.

1. تسهیل‌گری در فرآیندها

فرآیند‌های استخدام باید به‌سرعت، راحت و کارآمد و به‌صورت آنلاین در اختیار متقاضیان شغلی قرار بگیرد. رهبران منابع انسانی باید تمام تلاش خود را کنند تا مطمئن شوند که این فرآیند‌ها به‌درستی انجام‌شده و سهل‌انگاری نمی‌شود.

1. مربیگری
   از دیگر مهارت‌های لازم برای کارشناسان منابع انسانی مربیگری است که به کارکنان مدیریتی و غیر مدیریتی کمک کنند تا بازده عملکرد خود را بیشتر کنند.
2. روانشناسی سازمانی

اگرچه موضوع روانشناسی در بخش منابع انسانی نمی‌گنجد اما امروزه روانشناسان سازمانی و صنعتی از قواعد روانشناسی برای توسعه رویکرد‌های منابع انسانی، بازاریابی و فروش استفاده می‌کنند.

منبع:

شرکت SHRM

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

سه نیرویی که یادگیری شرکتی را تغییر می‌دهد
هر مدیری به دنبال واکنش در برابر چالش بزرگ و بحران جهانی ناشی از ویروس کرونا می باشد اما شاهد آن هستیم که شرکت‌هایی که آینده‌نگر بوده و از رویکرد یادگیری استفاده می‌کردند در برابر این قبیل بحران‌ها، نسبت به سایر شرکت‌های دیگر، مقاوم‌تر عمل کردند. این شرکت‌ها به وضوح می‌دانستند که ۳ نیرو وجود دارد که می‌تواند محیط یادگیری شرکتی را به صورت بنیادی تغییر دهد. این ۳ نیرو عبارتند از: ۱) تغییر حالت رقابت‌های امروزی ۲) تغییر ماهیت کار ۳) تغییر پارادایم‌های یادگیری

تغییر حالت رقابت‌های امروزی
در گذشته رقابت شرکت‌ها با یکدیگر بر مبنای موقعیت بود که با آن شرکت‌ها میزان ارزش و کیفیت کالاها و خدمات خود را تعیین می‌کردند. شرکت‌ها با این مزیت توانایی آن را داشتند که بر عرضه‌کنندگان و مصرف‌کنندگان و افراد و گروه‌هایی که در ارتباط بودند تاثیر گذارند. همچنین بر اساس این مزیت بود که شرکت‌ها نیرو‌های خود را اخراج و یا استخدام می‌کردند. با شروع قرن ۲۱ و افزایش چشم‌گیر پویایی در جهان، شرکت‌ها رقابت‌های خود را بر مبنای سازگاری قرار دادند.
سازگاری به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که در فرآیند کار انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند، سریعا نوآوری کنند و با رویکرد‌های جدید که در واکنش به شرایط بازار شکل می‌گیرد همراه شوند. اما حالا در دهه سوم قرن هستیم؛ اگرچه موارد ذکر شده هنوز از اهمیت برخوردار هستند اما علاوه بر آن‌ها مبنای دیگری از رقابت یعنی، یادگیری، در عصر دیجیتال شکل گرفته است. کسانی در آینده بیشتر از دیگران موفق‌تر هستند که بتوانند با سرعت بیشتری میزان یادگیری خود را افزایش دهند.
فناوری‌های مدرن همچون اینترنت اشیا، پلتفرم‌های دیجیتالی و هوش مصنوعی به شرکت‌ها کمک کرده است تا میزان تولید، جمع‌آوری و پردازش اطلاعات خود را  به شکل قابل توجهی افزایش دهند. در حقیقت، این فناوری‌ها سلسله مراتب مدیریتی کُند و ناپایدار را که به طور سنتی بر تصمیم‌گیری شرکت‌ها حاکم است، پشت‌سر می‌گذارد. در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند ظرف چند ثانیه از بازار بیاموزند و به آن واکنش نشان داده و با سرعت بسیار زیادی فعالیت‌های خود را انجام دهند.
اما در کنار این تحول دیجیتالی لازم است تا یک تحول انسانی نیز در داخل سازمان شکل گیرد. هنگامی که شرکت‌ از فناوری‌های پیشرفته در جهت افزایش یادگیری کارکنان استفاده می‌کند، افراد و تیم‌های داخل سازمان نیز باید میزان یادگیری خود را بالا برده و برای آن تلاش کنند.

تغییر ماهیت کار
قبل از شروع همه‌گیری ویروس کرونا، بازار کار به سرعت در حال تغییر بود، افزایش چشم‌گیر کاربرد فناوری‌های دیجیتالی در زندگی روزمره، شرکت‌ها و سازمان‌ها را وادار به سازگاری با این نوع فناوری‌ها کرده بود. اما با شیوع ویروس کرونا دولت‌های سراسر جهان شرکت‌ها وسازمان‌ها را مجبور به تعطیلی و قرنطینه خانگی کردند و همین مسئله سبب شد تا حدود ۳۰۰ میلیون کارمند به صورت دورکاری به فعالیت مشغول باشند. به اذعان عده‌ای همین شرایط شرکت‌ها را وادار کرد تا بین ۳ الی ۵ سال در استفاده از فناوری‌های نوین جلو بیفتند.
متاسفانه باید گفت که این روند در آینده دوام چندانی نخواهد داشت. تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بوستون نشان می‌دهد که شرکت‌ها نیازمند آن هستند تا در عرض ۲ الی ۵ سال آینده مهارت‌های حدود ۶۰٪ از نیروی‌کاری خود را ارتقاء دهند. در دنیای امروز نیمه عمر هر مهارتی تنها ۵ سال می‌باشد بنابراین تخمین زده می‌شود طی ۱۰ سال آینده حدود ۱ میلیارد شغل نیازمند بازتعریف و بازنگری خواهند بود.

تغییر پارادایم‌های یادگیری
در سال‌های اخیر اقتصاد‌دانان رفتاری، دانشمندان علوم اعصاب و روانشناسان علوم شناختی با همکاری یکدیگر به دنبال آن بودند تا ببینند مردم چگونه می‌آموزند؟ تحقیقات پس از سال‌ها نتیجه داد و آن‌ها دریافتند که برای بالا بردن میزان یادگیری و بازدهی لازم است تا موارد زیر انجام شود:
الف) آموزش‌ها شخصی شود
ب) بسته‌های آموزشی در قالب‌ّهای کوچک طراحی شود
ج) آموزش‌ها با زندگی کاری و فرآیندکار ادغام شود
د) آموزش‌های ارائه شده به صورت مداوم تکرار شود تا در افراد نهادینه گردد
روند آموزشی ذکر شده هنوز به صورت کامل در شرکت‌ها به اجرا درنیامده است اما زمانی که این اتفاق بیافتد شاهد یک انقلاب در میزان عملکرد شرکت‌ها خواهیم بود.
بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند تا دوره‌های شرکتی را به جای دوره‌های رسمی خارج از سازمان تجربه کنند زیرا این آموزش‌ها از کیفیت بالایی برخوردار بوده و به آن‌ها کمک می‌کند تا با دیگرانی که همین دوره‌های آموزشی را طی نکرده‌اند تفاوت محسوسی پیدا کنند.

باز طراحی ساختارهای آموزش شرکتی
عواملی چون محیط جدید رقابت، ورود فناوری‌های نوین به شرکت‌ها و سازمان‌ها و ایجاد تغییر و تحول در دانش یادگیری، مدیران شرکت‌ها را مجبور کرده است تا پیرامون اهداف یادگیری بازاندیشی کرده و تمارین مرتبط با کسب‌وکار را باز طراحی نمایند.
در بسیاری از شرکت‌ ها به آموزش ساده نگریسته می‌شود و هدف آن را تنها ارتقا سطح مهار‌ت‌های کارکنان می‌دانند در نتیجه مدیران عامل، به اشتباه، وظیفه آموزش‌های حیاتی را تنها به بخش آموزش و توسعه شرکت واگذار می‌کنند. بخش آموزش و توسعه غالبا بر ایجاد و ارائه محتوای آموزشی از طریق کلاس‌ها و یا دوره‌های آنلاین متمرکز است. مشکل آن است که این دوره‌های آموزشی خارج از جریان کاری روزانه ساماندهی شده و برای ارزیابی آن که ببینند چه کسی باید چه چیزی را آموزش ببیند فاقد پشتوانه تحلیلی می‌باشد. در گذشته این روند موثر بود و نتایج خوبی را به دنبال داشت اما دیگر اینگونه نیست.
اگر رهبران سازمان‌ها از منظر عقل به فرآیند‌های آموزشی در داخل شرکت نگاه کنند خواهند فهمید که تمارین موجود برای یادگیری‌های داخل سازمان (یادگیری‌های مشارکتی) باید به طور کلی تغییر کند. از چندی قبل برخی شرکت‌ها اقدام به بازطراحی یادگیری‌های شرکتی کردند. برای این کار لازم است تا سازمان‌ها ۵ گام دشوار را بردارند.

1. تدوین استراتژی جدید مبتنی بر آموزش و یادگیری
   اولین گام مدیران طراحی یک استراتژی گسترده برای شرکت می‌باشد. استراتژی که نشان دهد یادگیری موتور محرکه داخل سازمان است و بر اساس آن تغییرات سازمانی و افزایش عملکرد کارکنان شکل می‌گیرد. یادگیری نه‌ تنها مهارت‌های افراد و تیم‌ها را افزایش می‌دهد بلکه می‌تواند به عنوان یک روش کار برای سازمان تلقی شود. توجه به این موضوع یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین علت موفقیت در کسب‌وکار است.
   برای نشان دادن اهمیت یادگیری در سطح سازمان لازم است تا مدیران آن را در اولویت قرار دهند. یکی از این راه‌ها، تغییر دادن مسئولیت این وظیفه مهم از بخش منابع انسانی به بخش یادگیری و توسعه سازمان است (در صورت نبود این بخش باید تاسیس شود). این بخش باید توسط یکی از اعضای هیيت مدیره که در قبلا در آموزش تجربه داشته است اداره شود. تغییرات ذکر شده (اضافه کردن مدیر بخش آموزش به هیئت مدیره) پیام روشن و واضحی را به اعضای سازمان می‌رساند؛ از این پیام می‌توان برداشت که یادگیری و آموزش نقش استراتژی و مهمی در سازمان پیدا کرده است. شبیه به همین روند در ۳ دهه پیش اتفاق افتاد؛ زمانی که مدیران شرکت‌ها از اهیمت داده‌ها و حفظ و نگه‌داری آن‌ها آگاه شدند و مسئولیت داده‌ها را از بخش IT گرفته و به اداره داده‌ها دادند؛ اداره‌ای که مدیر آن یکی از اعضای هیئت مدیره شرکت بود. این اقدام واکنشی هوشمندانه در جهت به‌کارگیری داده‌ها بود؛ داده‌هایی که از طریق فناوری‌های اطلاعاتی می‌توانست در موفقیت کسب‌وکار بسیار مهم و حیاتی باشد.
   توجه به امر یادگیری و آموزش نباید تنها مختص به تغییرات ساختاری و موقعیتی باشد؛ بلکخ هرفردی که قرار است متصدی امر آموزش و یادگیری در سازمان شود باید تا حد زیادی اختیار داشته باشد، مسئول ایجاد و راه‌اندازی آموزش و توسعه جدید باشد، فرآیند یادگیری را با جریان‌کاری ادغام و از داده‌های موجود به خوبی بهره‌برداری کرده و فرآیند یادگیری و آموزش را مبتنی بر دانش علمی قرار دهد. به همین دلیل است که خیلی‌ها معتقدند کسی که مسئول این بخش می‌شود باید فردی دارای چشم‌انداز، انرژی و خلاقیت و بلند پرواز باشد.
   در سال ۱۹۹۰ بود که برای اولین بار در جهان جک وِلچ بخش آموزش و یادگیری یک شرکت (شرکت جنرال الکتریک) را راه‌اندازی کرد. پس از آن به طور عجیبی شاهد بودیم که تنها تعداد کمی از شرکت‌های دنیا به موضوع یادگیری اهمیت می‌دادند و تمایل داشتند بخش مرتبط با آن را در شرکت خود راه‌ اندازی کنند. از جمله آن شرکت‌ها می‌توان به گوگل و فیس‌بوک اشاره که موفقیت امروز آن‌ها بر کسی پوشیده نیست.
2. باز طراحی بخش آموزش و توسعه سازمان
   تمامی مدیران و تیم‌های اجرایی یک شرکت باید خود را موظف بدانند تا استراتژی آموزش و یادگیری در شرکت ایجاد و سپس به کار گمارده شود. بخش‌های آموزش و توسعه سازمان‌ها باید با افراد و مدیران سازمان به بهترین شکل تعامل داشته باشند اما متاسفانه شواهد نشان داده است که بیشتر این بخش‌ها در این امر کوتاهی می‌کنند. تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بستون نشان داده است که ۸۰٪ مدیران چند پرسش را با خود مطرح می‌کنند:
   1. چرا ما توانایی آن را نداریم تا مهارت‌های کارکنان خود را به صورت سیستمی ارتقا دهیم؟
   2. چرا نمی‌توانیم همانند رقبای خود به سرعت تغییرات بازار را شناسایی کرده و به آن واکنش نشان دهیم؟
   3. چگونه می‌توانیم استعداد‌های داخل سازمان را تثبیت کنیم؟

در حال حاضر پاسخ بخشی از این پرسش‌ها به بخش آموزش و توسعه مرتبط می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها بر اساس یک تفکر غلط قدیمی، این بخش را منسوخ شده می‌دانند که همین امر می‌تواند آینده کل کسب‌وکار را به خطر اندازد. رهبران شرکت‌ها باید متعهدانه به دنبال بازتعریف بخش آموزش و توسعه باشند تا این بخش بتواند با به‌ کارگیری مدل‌های منعطف‌ سازمانی، مهارت‌های جدید مورد نیاز سازمان را بازتاب دهد.
محققان ۵ نوع نقش را برای آینده این بخش از سازمان‌ّها پیش‌بینی کرد‌ه‌اند:

1. معماران: این افراد نیاز‌های کسب‌وکار را به راه‌حل‌ها تبدیل کرده و آن‌ها را در کلاس‌های تئوری و یا کلاس‌های عملی آموزش می‌دهند.
2. متصدیان محتوا: کسانی هستند که طیف وسیع و متنوعی از مهارت‌های جدید را از ارائه دهند‌گان جمع آوری کرده و آن‌ها را ذخیره می‌کنند.
3. تکنسین‌ها: وظیفه این گروه به کارگیری ترکیبی از فناوری‌ها و ابزار‌های مناسب، از سیستم‌های سنتی یادگیری گرفته تا پلتفرم‌های مدرن یادگیری، برای طراحی نرم‌افزار‌های آموزشی می‌باشد.
4. طراحان: وظیفه بهبود تجربه کاربری (UX) و رابط کاربری (UI) را در توسعه محصولات دیجیتالی و نرم‌افزاری بر عهده دارند.
5. داده ‌پردازان: افراد مرتبط با این بخش وظیفه پردازش‌ داده‌هایی را دارند که از طریق پلتفرم‌های آموزشی و یا کلاس‌های آنلاین بدست می‌آید. پردازش این داده‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بفهمند به چه میزان‌ روند آموزشی و یادگیری تدوین شده موثر و مفید بوده است.

با ورود افراد بخش آموزش و توسعه به هیئت مدیره، این بخش کار خود را به شکل بسیار متفاوتی نسبت به گذشته آغاز خواهد کرد. قسمت‌های دیگر شرکت‌ نیز مجبور هستند رفتار خود را تغییر داده و روش‌های کاری قدیمی را رها کرده و رویکرد‌هایی که چابک‌تر، مشتری مدارتر است را اتخاذ نمایند. طبیعتا هر تغییری هزینه‌های مخصوص خود را دارد بنابراین یادگیری شرکتی نیز نیازمند بودجه‌ای بیش از گذشته است. تجربه نشان داده است که شرکت‌ها معمولا برای بخش آموزش و توسعه سرمایه‌گذاری نمی‌کنند؛ پس چگونه شرکت‌ها با موضوع آموزش و یادگیری کنار می‌آیند؟ پاسخ این سوال شرکت به شرکت و بخش به بخش متفاوت است اما به طور کلی می‌توان گفت مدیران عاملی که آموزش و یادگیری را اولویت شرکت قرار داده‌اند باید میزان هزینه‌های جاری و حال حاضر این بخش را دو برابر کنند. لازم به ذکر است وظیفه مدیران تنها افزایش بودجه نیست بلکه در کنار افزایش آن باید میزان کارایی بودجه نیز افزایش یافته و از هدررفت آن جلوگیری نمایند تا بتوانند به اثرات مثبت و خوبی برسند.
شرکت‌های موفقی همچون Audi و Salesforce به صورت جدی بر ظرفیت یادگیری و توسعه خود سرمایه‌گذاری کردند. Salesforce یک شرکت نرم‌افزاری است که خدماتی چون فضای ابری را به مشتریان خود ارائه می‌دهد. این شرکت یک پلتفرم یادگیری طراحی کرده است که فرآیند یادگیری را بر اساس مهارت‌های مورد نیاز انجام‌ می‌دهد. اینگونه که ابتدا رزومه افراد شرکت بررسی شده و سپس آن‌ها را به محیط یادگیری وصل می‌کنند. این پلتفرم برای هر شخص، متناسب با پروژه‌ها، مسیری را طراحی می‌کنند تا افراد بتوانند بر اساس برنامه‌ریزی این سیستم‌عامل نیاز‌های مورد نیاز خود را کشف و آن‌ها را بیاموزند.

۳. گنجاندن آموزش‌های مبتنی بر مهارت در جریان کاری
دانش جدید یادگیری به دنبال راهی جدیدی است تا بتواند یادگیری مبتنی بر مهارت‌های شرکت را ارائه بدهد. در قرن گذشته، بیشتر تفکر آموزشی مبتنی بر کار هرمان اوبینگهاوس بوده است. هرمان یکی از روان‌شناسان مستعد آلمان بود که در مطالعات تجربی و گسترش مفهوم منحنی فراموشی پیشگام بود. منحنی فراموشی نشان می‌داد که چگونه افراد چیزی را که برای اولین بار آموخته‌اند، به سرعت فراموش می‌کنند. منحنی فراموشی زمانی برای شرکت‌ها مفید بود که یادگیری و توسعه عمدتا به انتقال دانش و دانستن چیزی محدود می‌شد. حال امروزه شرکت‌ها نه تنها باید دانشی را بدانند بلکه چگونگی استفاده از آن را (در دنیای امروز که به سرعت همه چیز تغییر می‌کند) هم بدانند زیرا به کارگیری دانش بسیار مهم و حیاتی شده است. به همین خاطر است که توصیه می‌شود منحنی فراموشی را کنار گذارند و به‌ جای آن بر منحنی یادگیری تمرکز کنند که نشان می‌دهد چگونه یکسری از مداخلات به موقع می‌تواند به طرز چشم‌گیری مسیر یادگیری مهارت‌های ضروری در کسب‌وکار را برای کارکنان بهبود ببخشد.
تحقیقات نشان داده است که تنها ۱۰٪ از یادگیری‌های شرکتی در کلاس‌های رسمی برگزار می‌شود. چرا؟ چون بیشتر کسانی که در کلاس‌ها شرکت‌ می‌کنند حدود ۷۵٪ از مطالبی که در کلاس‌ها آموخته‌اند را فراموش می‌کنند مگر آنکه دلیلی برای به‌کارگیری آن‌ مطالب در محل کار داشته باشند. به همین خاطر شرکت‌ها باید راهی پیدا کنند که تا آموزش و یادگیری را با جریان‌کاری روزانه کارکنان پیوند دهند. در ادامه ۵ رویکرد از منحنی یادگیری آورده شده است. اگرچه این ۵ مرحله منحنی یادگیری را شکل می‌دهند اما هنوز از نظر علمی اثبات نشده‌اند. این ۵ مرحله در پاسخ به این پرسش طراحی شده است: چگونه شرکت‌ها می‌توانند از مهارت‌ها و دانش جدید برای توسعه رفتار‌ّهای خود استفاده نمایند؟

• مرتبط بودن آموزش‌ها با شغل
  پس از آنکه شرکت‌ها توانستند میان مهارت‌های جدید و چیستی و چگونگی دانش‌ها ارتباط ارتباط برقرار کنند، در گام بعدی آن‌ّها باید با تیم‌ها و افراد سراسر سازمان ارتباط برقرار کنند. باید به تیم‌ها و افراد استقلال و آزادی بدهند زیرا آن‌ها به راحتی می‌توانند بفهمند که چه چیزهایی به آن‌ها مربوط می‌شود و با چه چیز‌هایی بهتر می‌توانند ارتباط بگیرند. شرکت‌ها به دنبال آن هستند تا اولویت‌های یادگیری شخصی را با شکاف‌های مهارتی شناسایی شده در شرکت منطبق کنند.
  بهتر است تا شرکت‌ها به کارکنان اعتماد کرده و به جای آنکه به آن‌ها گفته شود چه کاری انجام دهند آن‌ها اجازده دهند تا خود آن چه که می‌خواهند و می‌دانند به شغل‌شان مرتبط می‌شود را انتخاب نمایند. این کار اولین قدم برای موفقیت است که اقتصاددانان رفتاری آن را انگیزش ذاتی می‌نامند.
  آموزش‌های مرتبط با شغل باید در زمان و قالب مناسب و دقیقا زمانی به یادگیرنده ارائه شود که به آن نیاز دارد. بنابراین علاوه‌بر اینکه باید شخصی باشد، باید در اندازه‌های کوچک، ترکیبی، همه‌ جانبه و پویا باشد.
  علاوه بر انجام امور ذکر شده، شرکت‌ها باید برنامه‌های یادگیری دیگری داشته باشند که اقتصاددانان رفتاری به آن انگیزش بیرونی می‌گویند.
• تکرار
  شرکت‌ها می‌توانند از طریق اپلیکیشن‌های آموزشی، ابزار‌های شبیه‌سازی، مربیگری‌های مجازی و… به کارکنان کمک کنند تا آموزش‌هایی را که ظرف ۲۴ ساعت گذشته دیده‌اند تمرین نمایند و آن‌ها را در خود نهادینه کنند. همچنین می‌توان با منعکس کردن موفقیت‌های کارکنان به خودشان به آن‌ّها نسبت به عملکردشان بازخورد نشان داد.
• روزمرگی
  از طریق روزمرگی در کسب‌وکار نه تنها می‌توان آموزش‌های جدید را در فرآیند کار گنجاند بلکه می‌توان از آن به عنوان بازخورد یک عملی استفاده کرد که برای اولین بار در فرآیند کار گنجانده شده است.

• بازنگری
  بازنگری مهم‌ترین بخش ارزیابی است که بر اساس آن می‌توان میزان پیشرفت در یادگیری را در ۲ هفته اخیر فهمید و خلا‌های احتمالی و نیازهای دیگر را در امر یادگیری شناسایی کرد.
• به رسمت شناختن
  در این مرحله رهبران سازمان باید دستاورد‌های یادگیری کارکنان را به رسمیت بشناسند و موفقیت آن‌ها را در عموم تصدیق نمایند. این کار با اعطای گواهی‌نامه به افراد پس از گذراندن چند ماه دوره‌های آموزشی میسر است.

مرتبط بودن، شخصی‌سازی و آسان بودن محتوا باید با جریان کاری پیوند داده شده و از طریق مربیگری‌های مجازی و ابزار‌های شبیه‌سازی، کارکنان را به مشارکت ترغیب نمایند. یکی از راه‌های موفقیت در این فرآیند سفر یادگیری می‌باشد. از طریق سفر یادگیری کارکنان وظائف دیگر شغل‌ها را تجربه کرده و با مهارت‌های لازم برای هر شغل به صورت عملی آشنا می‌شوند.

۴.  یادگیری مبتنی بر داده‌ها
مدل‌های جدید یادگیری به میزان بسیار زیادی مبتنی بر فناوری‌های نوینی همچون هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی می‌باشد. این ابزار‌ها می‌توانند رویکرد‌های شخصی‌سازی و شغل مرتبط را در یادگیری شرکتی ممکن سازند. این ابزار‌ها تضمین می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند تجربه‌های یادگیری افراد و تیم‌ها را جریانات کاری بگنجانند. بوسیله فناوری‌های نوین می‌توان محتوای آموزشی را متناسب با اولویت‌های یادگیری شخصی و مهارت‌های مورد نیاز شرکت‌ها تنظمی کرد.
گذشته از آنکه این فناوری‌ها می‌توانند مسیر و شکل یادگیری شرکتی را تغییر دهند، به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا ترکیبی از مهارت‌های سخت و نرم (مانند مهارت مذارکره، حل مسئله و تفکر انتقادی) که کارکنان برای موفقیت در کسب‌وکار و نیاز دارند را شناسایی کنند. اگرچه دادن اختیار به کارکنان در یادگیری‌ها (و انتخاب‌هایشان) توسط شرکت‌ها می‌تواند به افزایش چابکی و ایجاد خود تنظیم‌گری کمک کند اما با این وجود رهبران نمی‌خواهند همه چیز را به اختیار کارکنان واگذارند و آن‌ها را در انتخاب کاملا مستقل کنند. اینجا جایی است که فناوری نوین به کمک می‌آید. این فناوری‌ها به شرکت‌ کمک می‌کند تا با ارزیابی مهارت‌های کارکنان خلا‌های موجود در آن‌ّها را شناسایی کرده و مشخص می‌کنند که کارکنان و یا تیم‌ها چه زمانی برای یادگیری مهارت جدید آمادگی دارند، چه محتوایی را دوست دارند، و سفر یادگیری چه تاثیری بر عملکرد شغلی آن‌ها می‌گذارد. همچنین این فناوری‌ها مشخص می‌کنند که یادگیری افراد و تیم‌ها چه تاثیری بر کل خروجی کسب‌وکار شرکت دارد.

۵. محیط‌های شغلی مشابه
در دنیایی که شرکت‌ها برای افزایش میزان یادگیری با یکدیگر رقابت می‌کنند، دنیایی که ظرفیت آن‌ها در یادگیری جمعی منجر به ایجاد نیرویی برای نوآوری  می‌شود؛ پس لازم است محیط کاری شکل گیرد که ما آن را محیط‌های مشابه کاری می‌نامیم. در چنین محیط‌های مشابه کاری یادگیری در قلب ماموریت سازمان جای می‌گیرد. این محیط‌های مشابه کاری شامل یادگیری فردی برای کارکنان، یادگیری جمعی برای تیم‌ها و واحد‌های تجاری و یادگیری در مقیاس یک جامعه میان سازمان‌های مختلف، مشتریان، دانشگاه‌ها و… می‌باشد. یک محیط کاری مشابه می‌تواند برای افرادی که از استعداد بالایی برخوردار هستند جذاب باشد. همین موضوع سبب می‌شود تا سازمان‌ها بدون آنکه نیروی کار گران و آماده را از بیرون استخدام نمایند، یک نیروی کار رقابتی در سازمان خود ایجاد کنند.
محیط‌های مشابه کاری به کارکنان و تیم‌ها و بخش‌های تجاری اجازه می‌دهد تا مسئولیت یادگیری خود را بر عهده گیرند. با دادن استقلال به آن‌ها کمک می‌شود تا به طیف گسترده‌ای از گزینه‌های یادگیری داخل و خارج سازمان دسترسی پیدا کنند.

کلام آخر

هیچ شکی وجود ندارد که امروزه مدیران در سخت‌ترین زمان ممکن قرار دارند به گونه‌ای که حتی برخی از آن‌ها در حفظ و بقای سازمان خود به تردید افتاده‌اند. اگرچه سخت به نظر می‌رسد اما آن‌ها باید مسیری هدفمند و مفید را انتخاب کرده و در جلوی راه شرکت خود قرار دهند و بر اساس شواهد بدست آمده این مسیر همان مسیر یادگیری و آموزش برای سازمان‌ها می باشد.
برای این کار آن‌ّها می‌توانند ۲ رویکرد را اتخاذ نمایند. اول،‌ آن‌ها نیاز دارند تا اهداف اساسی یادگیری و آموزش را در سازمان شناسایی کنند (اهدافی که منجر به افزایش مزیت رقابتی و بهبود عملکرد در کسب‌وکار می‌شود). دوم، نیاز دارند تا با طی ۵ گام فرآیند‌های یادگیری در داخل سازمان را باز طراحی کنند.

• تدوین استراتژی جدید مبتنی بر آموزش و یادگیری
• باز طراحی بخش آموزش و توسعه سازمان
• گنجاندن آموزش‌های مبتنی بر مهارت در جریان کاری
• به‌ کارگیری از فناوری‌ها و پلتفرم‌های نوین در جهت آموزش و یادگیری
• ایجاد محیط‌های کاری مشابه

با باز طراحی یادگیری سازمانی با این مراحل، شرکت‌ها می‌توانند محیط یادگیری شرکتی را در سازمان‌ خود پرورش داده و تقویت کنند. در دنیایی که دیجتالی شدن به بالاترین حد خود رسیده است و ارتباطات حرف اول را در دنیا می‌زند، شرکت‌‌ّها به اهمیت و ارزش یادگیری جامع و فراگیر در بیرون و داخل سازمان پی برده‌اند.
این یک تغییر مهم است. در واقع، وسعت دیدی که شرکت‌ها در نظر می‌گیرند نشان دهنده موفقیتی است که در آینده به دست می‌آورند. به کارگیری رویکرد یادگیری در سازمان و رشد و کمال این رویکرد می‌تواند به سازمان کمک کند تا در برابر چالش‌های جدید و فرصت‌های پیش‌رو سازگار شود. آنچه که مشاهده می‌شود این است که تاکنون تعداد کمی از شرکت‌ها از این رویکرد برای مزیت رقابتی خود استفاده کرده‌اند اما ما معتقدیم همین شرکت‌ها هستند که فردا پیروز صحنه رقابت با دیگر شرکت‌ها می‌باشند.

منبع:

www.bcg.com

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

1. ویژگی اول مهارت‌های مرتبط با منابع انسانی در شغل‌های غیر منابع انسانی می‌باشد. یک جمله معروفی وجود دارد که می‌گوید «در هرجایی که هستید کارهای منابع انسانی را انجام دهید» زیرا مشاغل زیادی از جنبه‌های مختلف با منابع انسانی سروکار دارند مانند: آموزش، بودجه‌بندی و مربیگری. متقاضیانی که توانایی به نمایش‌ درآوردن این مهارت‌ها را داشته باشند، به راحتی می‌توانند شایستگی خود را در منابع انسانی (حتی بدون داشتن تجربه کاری و عملی) به اثبات برسانند.
2. ویژگی بعدی تجربه کارآموزی منابع انسانی می‌باشد. کارآموزی می‌تواند طیف گسترده‌ای از کارها را، از اتلاف وقت گرفته تا حمایت از تیم‌های منابع انسانی، شامل شود. اگر چه ممکن است که در مصحابه فردی که تجربه کارآموزی دارد تمایز قائل شویم اما با وجود این باز متقاضیان در تلاش هستند تجربه های کارآموزی و فرصت های دیگر را به‌دست آورند. مشاهدات نشان داده است که برخی پست‌های شغلی کارآموزی، شرط استخدام را یک یا دو سال کاری مدنظر قرار داده‌اند که موضوعی غیرمعمول برای ورود به پست‌های حرفه‌ای می‌باشد.
3. ویژگی سوم تجربه رسمی کاری در منابع انسانی است که در هنگام استخدام مورد نظر رهبران منابع انسانی می‌باشد. ویژگی ذکر شده هرچند مهم می‌باشد اما در زمان‌هایی که قصد بر استخدام افراد زیاد است می‌تواند به طرز چشم‌گیری چالش برانگیز باشد.
4. ویژگی چهارم داشتن مدرک منابع انسانی یا رشته‌های مرتبط با آن می‌باشد. مدرک دانشگاهی از آن جهت ارزشمند است که می‌تواند تا برخی از اصول مرتبط با رشته را آموزش دهد. اما در دنیای تجاری امروز غالبا دیده می‌شود که آموزش عالی در حال قرارگرفتن در حاشیه می‌باشد و برای شرکت‌های تجاری به مرور اولویت آن کاسته می‌شود. آقای بن یوبانکس، تحلیلگر شرکت لایت هاوس، در جایی گفته است: «مدرک دانشگاهی فقط ۲۰٪ در موفقیت من تاثیر‌گذار بود زیرا چیزهایی که نیاز داشتم را بهم آموخت اما ۸۰٪ موفقیتی که بدست‌ آوردم منوط به تجربه‌هایی است که در فرآیند کار بدست آوردم». با وجود کاهش اعتبار مدارک دانشگاهی و آموزش‌های عالی اما باز این ویژگی می‌تواند نقش تعیین کننده‌ای در استخدام‌ها داشته باشد.
5. آخرین ويژگی که مورد توجه رهبران منابع انسانی در سطح کارشناسی است سابقه ارتباط با متخصصان منابع انسانی می‌باشد زیرا منجر به آن می‌شود تا شناخت بهتری نسبت متقاضی ایجاد شود و به سرعت در کارراهه جدید شغلی مشارکت داشته باشد. علاوه براین فرصتی می‌دهد تا یک بررسی غیر رسمی از سابقه فرد داشته باشند که ببینند دیگرانی که قبلا با متقاضی مورد نظر کار کرده‌اند چه نظراتی نسبت به تجربیات و تعاملات او دارند. به دلیل جدایی ناپذیری منابع انسانی با فعالیت‌های تجاری، بررسی غیررسمی سابقه در این زمینه بسیار رایج می‌باشد.

منبع:

شرکت SHRM

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

1-همکاری موثر

این مدیران برای دستیابی به اهداف مشترک با دیگران همکاری موثری انجام می‌دهند. آنها برای این کار به دنبال راه‎هایی هستند تا به تیم یا گروه کمک کنند از طریق همکاری فعالانه، ایده‎ پردازی یا تشوق دیگران، عملکرد اثربخشی داشته باشد.

2-پاسخگویی

در قبال اقدامات خود پاسخگو هستند و دیگران را نیز برای اقدامات خود پاسخگو می‎دانند. در مورد آنچه برای انجام موفقیت ‎آمیز کار لازم است قابل اتکا، سختکوش و متمرکز هستند و کار خود را با تعهد و افتخار انجام می‎دهند.

3-خودآگاهی

شناخت و مدیریت احساسات، نقاط قوت، نقاط قابل بهبود، علائق و ارزش‌های خود. فعالانه به دنبال گرد‎آوری اطلاعات از دیگران درباره عملکرد، شخصیت و تأثیر خود بر دیگران هستند و از بازخورد‌ها در جهت رشد و پیشرفت شخصی به خوبی استفاده می‌کنند.

4-آگاهی و حساسیت اجتماعی

در تعاملات اجتماعی با دیگران از روش‌هایی استفاده می‌‌کنند که از نظر اجتماعی مناسب و همدلانه است. این روش‌ها نشان دهنده درک، ارزش‎گذاری و احترام به افراد و تنوع فرهنگی است.

5- مدیریت تعارض

تلاش می‎کنند ایجاد محیطی برای برخورد سازنده با تعارضات موجود در سازمان را تشویق و تسهیل کنند. زمان مناسب برای مداخله را تشخیص می‎دهند، منبع تعارض را شناسایی می‎کنند و از روش‎های اثربخش برای حل مسائل بین طرفین درگیر تعارض استفاده می‎کنند. رفتارهای حاکی از همکاری را با پاداش تقویت می‎کنند.

نتایج این مطالعه همچنین ارتباطی قوی بین عملکرد و شایستگی ‎های بسیار دیگری که مورد سنجش قرار گرفتند نشان داد. ذکر این نکته حائز اهمیت است که اگرچه برخی از شایستگی‎ ها ارتباط قوی‎تری با عملکرد دارند، اما استخدام یک مدیر جدید صرفاً بر اساس این ۵ شایستگی ایده خوبی نخواهد بود. به عنوان مثال، اگر فردی در شایستگی‎های ذکر شده نمره بسیار بالایی کسب کند اما در دیگر شایستگی‌های مربوطه (تفویض اختیار، مدیریت عملکرد، برنامه‌ریزی و غیره) نمره بسیار پائینی کسب کند به احتمال بسیار زیاد این فرد مدیر ضعیفی خواهد بود. بهترین کار این است که تا حد امکان بیشترین جنبه‎های مورد نظر شامل دانش، مهارت‎ها و توانایی‎ها را در نظر بگیرید. یک تحلیل شغل جامع، بخش اعظمی از شایستگی‎هایی را که باید برای شغل مورد نظر سنجیده شوند مشخص می‎کند.
درک اینکه مهم‎ترین ویژگی‎های یک مدیر کدام ‎اند حائز اهمیت است، اما چگونگی استخدام رهبرانی که از این ویژگی‎ها برخوردار باشند نیز به همان اندازه مهم است. به عبارت دیگر، چگونه می‌توانیم سطوح بالایی از شایستگی‌ها را در متقاضیان شناسایی کنیم؟ یکی از راه‌ها استفاده از ارزیابی‌های آنلاین با روش‌های مختلف است. علاوه بر استفاده از ارزیابی در زمان استخدام می‌توان از دیگر ابزار‌هایی همچون غربالگری اولیه، مصاحبه و پیش‌نمایش واقعی شغل استفاده کرد تا بتوان قبل از آنکه متقاضی را به استخدام درآوریم به درک صحیحی از او برسیم.

منبع:

موسسه PSI

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

به عنوان یک حرفه، ما توانایی ارائه آموزش‌های توسعه رهبری متناسب با تقاضا و کیفیت مورد درخواست را نداریم. در واقع ما حتی در بسیاری از موارد نمی‌دانیم رهبران به چه شایستگی‌هایی نیاز دارند. نتایج مطالعات اخیری که توسط DDI از حدود ۲۰۰۰ سازمان انجام شد نشان می‌دهد که کمتر از نیمی از آنها (۴۸ درصد) قابلیت‌های رهبری را به روز می‌کنند. علاوه بر این، تنها ۴۲ درصد از ۱۷۰۰۰ رهبر سازمان معتقد بودند که برنامه‌های توسعه رهبری سازمانی از کیفیت بالا یا بسیار بالایی برخوردار بودند. بدتر از آن، تنها ۱۴ درصد از مدیران عامل، از استعداد رهبری برای اجرا کردن استراتژی سازمان خود برخوردارند.

آیا می‌دانید رهبران برای آموزش به چه چیز‌هایی نیاز دارند؟ آیا می‌دانید آنها برای اجرای موفق استراتژی سازمان به چه مهارت‌هایی نیاز دارند؟ آیا می‌دانید که رهبران سازمان شما در آینده چه انتظاراتی دارند؟‌ آیا می‌دانید آنها هر روزه با چه چیزهایی روبرو می‌شوند؟

اگر به دنبال موفقیت سازمان ها هستیم باید برنامه‌ای در جهت توسعه رهبران فعلی و آینده سازمان تدوین کنیم که از نظر آنها ارزشمند و سودمند باشد. در سال ۲۰۱۸ شرکت ATD برنامه‌ای را تحت عنوان «ایجاد برنامه ‎های توسعه رهبری» اجرا کردند. در این برنامه در مورد اینکه هنگام تدوین برنامه توسعه رهبری سازمان خود، چه چیز‌هایی را باید در نظر بگیرید بحث می‎کنیم و پیش‎بینی‎ های انجام شده درباره آینده توسعه رهبری را مورد بازنگری قرار می‎دهیم. اگر شما درگیر توسعه رهبران در سازمان خود هستید لازم است به ۷ نکته توجه نمائید تا ببینید سازمان و رهبران شما در آینده به چه چیز‌هایی نیاز دارند.

1-ويژگی‌های رهبران سازمان خود را بشناسید

آنها چه کسانی هستند؟ چه چیز‌هایی برای آنها مهم است؟ در کتابخانه خود چه کتاب‌هایی دارند؟ پیرامون فلسفه کسب ‎و‎ کار شما چه چیز‌هایی می‌گویند؟ با آنها گفتگو داشته باشید و صحبت‌هایشان را بشنوید. فرصت‌هایی پیدا کنید تا با رهبران سازمان خود و اعضای برجسته تیم‌های آنها وقت بگذرانید. با آنها صحبت کنید تا امیدواری‌های آنها برای سازمان را بدانید. با آنها ارتباط یک به یک ایجاد کنید تا بتوانید به راحتی باهم گفتگو داشته باشید و پی ببرید که چگونه می‌توانید به بهترین نحو به آنها در جهت رسیدن به هدف هایشان کمک کنید.

2-به زبان تخصصی با رهبران سازمان خود صحبت کنید

درست است که شما باید با رهبران خود ارتباط خوبی داشته باشید، اما صحبت با زبان متناسب با سطح مدیران ارشد، کیفیت ارتباط را وارد سطح بالاتری خواهد کرد. پیرامون اینکه چه موضوعاتی برای آنها (و نه شما) حائز اهمیت است صحبت کنید. نسبت به جدول زمانی بودجه، روندها و معیارها آگاهی داشته باشید. درباره روند‌های نوظهور صنعت و اینکه چگونه آنها بر سازمان شما اثر می‌گذارند بیشتر بدانید. از رقیبان خود چه می‌دانید و چگونه سازمان شما می‌تواند خود را از آنها متمایز کند؟

3-استراتژی کسب‎ و ‎کارتان را مطالعه کنید

یک برنامه‌ استراتژی تهیه کنید که در آن اهداف و برنامه‌ های رسیدن به آنها کاملاً روشن و قابل فهم باشند. آیا می‌توانید ۳ هدف مهم سازمان خود را به ترتیب اولویت بنویسید؟ این استراتژی‎ها ممکن است انتظارات سازمانی شما مانند رشد میزان فروش، مشارکت کارکنان یا نگهداشت کارکنان را شامل شود؛ همچنین ممکن است مواردی همچون توسعه محصول نوآورانه، چابکی، یا به‌کارگیری نیروی کار احتمالی را دربرگیرد. سازمان شما برای تحقق استراتژی خود به چه چیز‌هایی نیاز دارد؟ برنامه‌ استراتژیک را مطالعه نمائید و پی ببرید که کدامیک از مهارت‌های رهبری مورد نیاز است.

4-کل نگر باشید

ایده‌های متنوع را از بخش‌های مختلف سازمان جمع‌ آوری کنید و نشان دهید که می‌دانید هر تغییر در هر بخش سازمان چه تاثیری در کل سازمان می‌گذارد. به مدیریت تغییر کمک کنید. علاوه بر کلی‌نگری، بلندمدت فکر کنید. آیا می‌دانید چه روند‌هایی در جهان وجود دارد که ممکن است سازمان شما را با چالش مواجه کند؟

5-صنعتی را که در آن فعالیت دارید خوب بشناسید

پیشتازان این صنعت چه کسانی هستند؟ سازمان شما در این صنعت چه وجهه‌ای دارد؟ نظر شما درباره آینده این صنعت چیست؟ مهم‌ترین رقیبان شما چه کسانی هستند و سازمان شما نسبت به آنها از چه مزیت‌هایی برخوردار است؟ برنامه‌های فعلی و آینده‌ آن سازمان‎ها چیست؟ چه مواردی منجر به ایجاد اخلال در بازار این صنعت می‌باشد؟

6-نیازهای شرکت خود را پیش‎ بینی کنید

اطلاعات مورد نیاز خود را جستجو کنید. چه اتفاقاتی ممکن است بر روی سازمان شما اثر گذارد؟ در جلسات مرتبط با صنعت شرکت کنید. با افراد بیرون از سازمان ارتباط برقرار کنید. مجلات تخصصی مربوط به صنعت خود را مطالعه کنید. برای پیش‎ بینی آنچه نیاز خواهید داشت  از چرخه کسب‎ و‎ کار و ارتباطات شرکت استفاده کنید. برنامه‌ها و استراتژی‌های شرکت را بدانید. نحوه درآمدزایی شرکت را درک کنید. بدانید که مشتریان از سازمان شما چه انتظاراتی دارند.چه چالش‌هایی درحال بروز پیدا کردن در سازمان می‌باشد؟ مهم‌ترین تأمین کنندگان شما کدام‎ اند و چه قابلیت‌‌هایی دارند؟ چگونه این امر در آینده می‌تواند به حمایت و یا تهدید سازمان شما منجر شود؟

7-ارزش‎های حاکم در سازمان را بشناسید.

تلاش‌های شما در توسعه رهبری باید متناسب با برند و ارزش‌های سازمان باشد. تمرکز بر ویژگی ‎های برجسته سازمان، می‌تواند به شخصی‎ سازی رویکرد‌های شما کمک می‎کند. ارزش‌های شرکت شما چیست؟ چه رفتارهایی شایسته پاداش‌ یا مجازات‌ است؟ در این شرکت چگونه به مشکلات پرداخته می‌شود؟

موارد بسیار زیادی غیر از آنچه ذکر شد وجود دارند که شما باید درباره سازمان خود بدانید، اما این موارد مبنای خوبی برای شروع می‌باشند. همچنین، همراه با شناخت سازمان لازم است از جدیدترین ابزار‌ها، استراتژی‌ها و تکنیک‌ها برای توسعه استعداد آگاه باشید، اما بیشتر افراد به جای شناخت دقیق سازمان خود تنها به دنبال استفاده کردن از ابزار‌های جدید می‌باشند.

قبل از آنکه به صرف زمان بیشتری برای توسعه رهبران سازمان خود ادامه دهید، فهم خود را از سازمان توسعه دهید. با همه این اوصاف، اگر ندانید رهبران سازمان به چه چیز‌هایی نیاز دارند، چه کار‌هایی هر روزه انجام می‌دهند و چه چیزی موفقیت آنها را در آینده رقم خواهد زد، چگونه می‌توانید آنها را توسعه دهید ؟

منبع:

https://www.td.org/insights/develop-your-leaders-but-build-your-organizational-savvy-first

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

یکی از مشکلات سازمان‌ها، عدم تشخیص کارکنان پتانسیل بالا می‌باشد. تحقیقات نشان داده است کارمندانی که پتانسیل بالا دارند 91درصد بهره‌وری بیشتری از کارمندان با پتانسیل کم دارند. همچنین بر اساس مشاهدات انجام شده اضافه شدن یک سرتیم با پتانسیل بالا می‌تواند 5 تا 15درصد کارایی سایر اعضای تیم را بالا ببرد اما متأسفانه بسیاری از سازمان‌ها از شناسایی پتانسیل‌های بالا سر باز می‌زنند.

چگونه کارکنان پتانسیل بالا را شناسایی کنیم؟

شناسایی کارمندان مستعد یکی از سخت‌ترین مراحل برای سازمان‌ها است زیرا هیچ معیار و چک لیستی برای بررسی آن وجود ندارد. بنابراین، کارفرمایان باید به دنبال چه چیزی باشند؟ منظور ما از پتانسیل بالای کارمندان، کارمندانی هستند که توانایی و همتی بلند دارند تا بتوانند رهبری موفق در یک سازمان باشند.
در هنگام مشخص کردن اینکه کدام کارمند پتانسیل بالا دارد، به نظر می رسد تنها کافی است کارمندان با عملکرد بالا را شناسایی کنیم در حالیکه ممکن است یک کارمند در نقش خود عالی باشد ولی این کارمند استعداد یا حتی گرایشی به ایفای نقش رهبری نداشته باشد. نکته مهم برای یادآوری این است، همه کسانی که عملکرد بالایی دارند پتانسیل بالا ندارند.

شش ویژگی شخصیتی وجود دارد که سازمان‌ها می‌توانند از آن برای شناسایی کارکنان پتانسیل بالا و تمایز آن‌ها از دیگر کارمندان استفاده کنند.

سازگاری

افرادی که سازگاری بالایی با محیط خود دارند می‌توانند رفتار و نگرش خود را، خیلی سریع با محیط و موقعیت خود منطبق کنند.

 تحمل‌پذیری

افرادی که به صورت کارآمد فشار و شرایط کاری سخت را تحمل می‌کنند، می‌توانند در شرایط سخت اوضاع را تحت کنترل داشته باشند و عملکرد مناسب و مثمر ثمری را در زمانی که ابهام محیط منجر به استرس می‌شود، داشته باشند.

 گرایش به یادگیری

افرادی که گرایش به یادگیری بالا دارند به دنبال فرصت‌هایی برای توسعه مهارت‌های خود هستند و به طور جدی به دنبال چالش‌هایی برای پیشرفت خود می‌باشند.

درباره مزایای آموزش در سازمان‌ها بیشتر بدانید.

نتیجه‌گرایی

این افراد نه تنها خود به صورت جدی به دنبال نتایج هستند، بلکه دیگران را هم برای پیگیری تا رسیدن به نتایج کارها تشویق و ترغیب می‌کنند.

 تفکر استراتژیک

افرادی که دارای تفکر استراتژیک هستند بر آینده تمرکز می‌کنند. آن‌ها اهداف بلند مدت را با چشم‌انداز سازمان منطبق می‌دانند و در سطح کلان به آینده می‌نگرند.

 خودآگاهی

افرادی که خود آگاهی بالایی دارند نقاط قوت و محدودیت‌های خود را می‌دانند و مهم‌تر از آن، می‌دانند که چگونه احساسات آن‌ها ممکن است بر واکنش‌ها و تصمیمات شان اثر گذارد.

به وسیله این 6معیار شناسایی افراد با پتانسیل بالا آسان تر می شود و می توان از این افراد در بهره‌وری سازمان استفاده کرد.