آیا پتانسیل و عملکرد یکسان می‌باشند؟

اگر سازمان شما مانند بیشتر سازمان­ها باشد، برنامه شناسایی کارمندان با پتانسیل بالای آن بر عملکرد فعلی تمرکز دارد. یک بررسی جدید نشان داده است ۷۴٪ شرکت‌ها، کارمندان دارای پتانسیل بالا را برمبنای ارزیابی های عملکرد و 68.5٪ آن‌ها این افراد را برمبنای توصیه‌های مدیریت شناسایی می‌کنند. پژوهش اختصاصی انجمن تحقیقات شرکتی برآورد کرده است که در حال حاضر 73٪ از سازمان‌ها، پتانسیل‌های بالا را با استفاده از یک نقطه داده منفرد (درجه‌بندی یا معرفی توسط سرپرست مستقیم فرد) شناسایی می‌کنند.
توماس چامورو، یکی از مدیران شرکت هوگان، در پستی برای فوربس نوشت: “این امر به دو دلیل مسئله‌ساز است. اولا، سازمان‌ها در اندازه‌گیری عملکرد خیلی خوب نیستند (به محض اینکه درجه‌بندی ذهنی و درونی را حذف کنید، معیارهای قابل اعتماد بسیار کمی باقی خواهند ماند). ثانیا، حتی زمانی که آن ها عملکرد را به خوبی اندازه‌گیری می‌کنند، بسیاری از کارمندان برتر در سطح بعدی، عملکرد خوبی نخواهند داشت.”
اندازه‌گیری‌های عملکرد غالبا ذهنی هستند و تحت‌تاثیر زد و بند قرار دارند. ارزیابی‌های عملکرد اغلب میزان تمایل و ترجیح سرپرستان نسبت به کارمندان و درجه‌بندی‌های اغراق شده از عملکرد شغلی واقعی را منعکس می‌کنند. در نتیجه، افرادی که به عنوان کارمندان دارای عملکرد بالا برگزیده می‌شوند اغلب در واقع بهترین سیاست‌بازان یا آنچه که رهبران نوظهور می‌نامیم هستند؛ یعنی افرادی که در ایجاد روابط، اعمال نفوذ اجتماعی و مقاومت در مسیر پیشرفت بسیار عالی هستند. مسئله این است که ویژگی­های لازم برای ارتقای شغلی، به منظور اثربخشی به عنوان رهبر کافی نمی‌باشد.
ثانیا، سازمان‌ها تمایل دارند تا در تلقی عملکرد کنونی فرد به عنوان پیش­بینی کننده پتانسیل آتی، زیاده­روی کنند. مبنای تکیه بر بررسی های عملکرد، این است که بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد آتی، عملکرد گذشته است. اما همانطور که آندره لاووی یکی از بنیان‌گذاران کلیر کمپانی در مقاله‌ای در مجله کارآفرین مورد اشاره قرار داده است، گرچه همه کارمندان دارای پتانسیل بالا، کارمندان دارای عملکرد بالایی هستند اما همه کارمندان دارای عملکرد بالا، پتانسیل‌های بالایی ندارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند تنها 3۰٪ از کارمندان کنونی دارای عملکرد بالا در واقع کارمندان دارای پتانسیل بالا می‌باشند، و اکثر کارمندان (بیش از 9۰٪) در سطح بعدی دچار مشکل می‌شوند.
چامورو نوشته است: “زمانی که موقعیت کارمندان را از دست‌اندرکاران مستقل به مدیران، یا از مدیران به رهبران، تغییر می‌دهید، ویژگی‌ها یا شایستگی‌های محوری که عملکرد بالا را شکل می­­دهند، تغییر می‌کنند. علاوه بر این، بسیاری از دست اندرکاران مستقل پرتوان، اصلا به مدیریت یا رهبری کردن دیگران علاقه‌ای ندارند، و در عوض تمرکز بر حل مستقل مسئله یا عضو تیم بودن را ترجیح می‌دهند. نتیجه این امر یک سیستم متناقض است که افراد را از شغلی که در آن نسبتا خوب هستند برکنار می‌کند و در نقشی قرار می‌دهد که نه قادر به انجام آن هستند و نه تمایلی به انجام آن دارند.”
فارغ از همه مسائل، برگزیدن اشتباه یک کارمند دارای عملکرد بالا به عنوان یک کارمند با پتانسیل بالا به این معناست که دست اندرکار مستقل عالی خود را از دست خواهید داد. بیش از نیمی از کارمندان با پتانسیل بالا ظرف 5 سال، برنامه‌های توسعه را رها یا کارفرمای خود را ترک می‌کنند، و براساس برآورد پژوهش­ها، از دست دادن کارمندی با پتانسیل بالا، 5/3 برابر جبران خدمات سالانه او برای سازمان هزینه دارد.
در بدترین حالت، ارتقای افراد نامناسب می‌تواند منجر به مشکلات عمده‌ای در مشارکت و تعهد در درون سازمان شما شود. رهبری، مستقیما بر تعهد کارمندان تاثیر می‌گذارد. رهبری خوب، کارمندان را متعهد می‌سازد؛ رهبری بد، کارمندان را بیگانه و مایوس می‌کند. کارمندان متعهد پر انرژی، مغرور و باانگیزه هستند و نگرش مثبت در کار دارند. شرکت‌هایی که کارمندان آن‌ها متعهد هستند، بازده بالاتری را نشان می‌دهند، سودآوری بیشتری دارند و در مقایسه با شرکت‌هایی که با مشارکت و تعهد کارمندان آن کم است  ارزش تقریبا دو برابری برای سهامداران خود به بار می‌آورند. از طرف دیگر، عدم تعهد کاری، تقریبا، منجر به از دست رفتن سالانه 550 میلیارد دلار بهره‌وری در ایالات متحده می‌شود.
به زبان ساده، عملکرد کاری است که انجام می‌دهید. پتانسیل، کاری است که می‌توانید انجام دهید. تا زمانی که سازمان‌ها به تفاوت میان این دو پی نبرند، بعید به نظر می‌رسد که نتیجه آن‌ها در شناسایی افراد دارای پتانسیل بالا بهبود یابد.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا