نوآوری در سازمان

از آنجا که نوآوری یک تلاش پیچیده و گسترده در سطح شرکت است لازم است تا مجموعه‌ای از اقدامات در سطح ساختاری و سازمانی شکل بگیرد. روی هم رفته ملزوماتی که در این یادداشت آورده شده است چنین سیستمی را شکل می‌دهد. چهار مورد اول که ذاتی در حوزه استراتژیک و خلاقیت هستند به تنظیم و اولویت بندی شرایطی می‌پردازند که نوآوری در آن می‌تواند بیشتر رشد کند. چهار مورد بعدی به چگونگی عرضه و سازماندهی نوآوری به صورت متناوب در طول زمان و با ارزش‌های کافی است تا به افزایش عملکرد کمک کند.
مطمئنا برای موفقیت‌ سازمان‌ها فرمول اثبات شده‌ای، به خصوص در نوآوری، وجود ندارد. سال‌ها تجربه‌نگاری مرتبط با مشتری و خدمات نشان می‌دهد که میان پاسخ‌های سازمان‌ها به گزارشات و نوآوری آن‌ها رابطه علی و معلولی وجود دارد. با این حال ما معتقدیم که اگر شرکت‌ّ‌ها این ملزومات را متناسب با هدف و سازگار با چارچوب، قابلیت‌ها، فرهنگ و میزان خطر‌پذیری سازمان به کارگیرند، می‌توانند نوآوری را سازمان خود جرقه زنند. از آنجا که در عصر دیجیتالی سرعت تحول بسیار زیاد شده است، بنابراین شرکت‌ها به منظور موفقیت در نوآوری باید این عوامل استراتژیکی، خلاق و سازمانی را به کار گیرند.

1. محتوا پنهان

   1 آرمان‌گرایی

   2 انتخاب ایده مناسب

   3 دیدگاه‌های متفاوت در نوآوری

   4 تکامل

   5 شتاب‌دهی و افزایش سرعت

   6 مقیاس‌گذاری

   7 همکاری‌های خارج از سازمان

   8 بسیج کردن کل سازمان

   9 منبع:

   10 پدیدآورنده:

   آرمان‌گرایی

   چندین دهه پیش رئیس جمهور آمریکا آرمانی را مطرح کرد تحت عنوان: « باید این دهه به کره ماه سفر کنیم ». همین آرمان‌گرایی سبب شد تا میزان نوآوری میان مردم آمریکا به سطح بی سابقه‌ای برسد. ایجاد یک چشم انداز دور و جذاب می‌تواند به عنوان یک کاتالیزور عمل کند.
   اما همانطور که بسیاری از مدیران تجربه کرده‌اند، در بسیاری از شرکت‌ها حتی الهام بخش‌ترین کلمات اگر چندین بارهم تکرار شود کافی نمی‌باشد. ایجاد چشم انداز به سازمان کمک می‌کند تا بلندپروازی‌ها و ارزش‌آفرینی ناشی از ایجاد نوآوری‌ با یکدیگر ترکیب شود. باید در سازمان مشخص شود که نوآوری‌ها به منظور رشد سازمان می‌باشد و برای افزایش میزان اهیمت و توجه نسبت به آن باید جزء بخش آشکاری از برنامه‌های استراتژیک سازمانی قرار گیرند. هدف باید به قدری بزرگ باشد تا مدیران را مجبور کند در نوآوری‌ّ سرمایه‌گذاری کرده و آن را در برنامه‌های خود بگنجانند. تجربه نشان داده است مدیران به دنبال استفاده از تاکتیک‌های کم خطرتر هستند تا بتوانند به صورت منطقی برنامه‌ها را اجرا نمایند.
   اما با این وجود ایجاد یک چشم انداز بلند در سازمان کافی نیست. باید اهداف مدنظر شده به متخصصانی که متصدی شغل هستند در قالب‌های اهداف عملکردی و زمانی تحمیل شود تا اثربخشی بالا رود.
   به عنوان مثال شرکت Lantmännen یکی از تعاونی‌های بزرگ کشاورزی بود که رشد متوسطی داشته و نوآوری خاصی را در برنامه‌های خود ایجاد نمی‌کرد. مدیران این شرکت یک برنامه استرتژیک بلند‌مدت تدوین کردند که هدف آن رسیدن به رشد ۶ درصدی در تجارت و افزایش ۲ درصدی در محصولات جدید بود. برای رسیدن به این اهداف وظائفی را به واحد‌های تجاری و گروه‌های تولید تحمیل کردند و برای آن‌ها برنامه‌ریزی نمودند. در طول توسعه هر پروژه باید نشان می‌دادند که این نوآوری مدنظر چگونه می‌تواند ما را در رسیدن به اهداف مطرح شده (مثلا هدف رشد در بازار) کمک کند. در نتیجه شرکت Lantmännen از رشد ۴ درصدی در سال به رشد ۱۳ درصدی رسید. در ادامه این شرکت پس از ۴ سال به عنوان پیشرو در بازار غذاهای پر مصرف شناخته شد و یک بخش جدیدی نیز به این بازار اضافه کرد.

2. انتخاب ایده مناسب

   بینش‌ّهای خلاق بسیار ارزشمند می‌باشد اما تجربه نشان داده است که مشکل شرکت‌ها در کمبود ایده‌های جدید نیست بلکه در تعیین اولویت آن ایده‌ها می‌باشد. به عبارت دیگر شرکت‌ها و سازمان‌ها در انتخاب اینکه کدام ایده ارزش بیشتری برای سرمایه‌گذاری دارد با مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند. در شرکت‌های بزرگتر به ویژه در طول ناپیوستگی بازار (زمانی که حمایت از موج بعدی رشد خطرناک می‌باشد) می‌تواند مشکل ساز شود.
   نوآوری ذاتا خطرناک است. برای بدست آوردن سود از نوآوری و ابتکار عمل‌ باید بیشتر بر مدیریت ریسک تمرکز کرد تا بر مهارت‌های دیگر؛ زیرا هیچ کس نمی‌داند که نوآوری‌های ارزشمند در کجا ظهور می‌کند و جستجو برای پیدا کردن آن تقریبا بی‌فایده است، به همین خاطر مدیران برای ظهور نوآوری‌های مورد نیاز خود باید شرایط آن را مهیا کنند. فرآیند شناسایی و مشخص کردن محدوده نوآوری می‌تواند چشم‌انداز آینده را به دقت مورد بررسی و تحلیل استراتژیک قرار دهد که کمک می‌کند تا این نوآوری‌ها را اولویت‌بندی کرده و آن‌ها را ارزیابی‌ کنیم تا ببینیم آیا شرکت‌ها توانایی سرمایه گذاری برای این نوآوری‌ها را دارند یا خیر.
   در این فرآیند شرکت‌ها باید پروژه‌هایی که می‌توانند تامین مالی کنند را به صورت آزمایشی اجرا می‌کنند زیرا با این کار می‌توانند بفهمند که کدام یکی از آن‌ها ارزش بیشتری برای سرمایه‌‌گذاری دارد و کدام یک را می‌توان حذف کرد. برای مثال شرکت RELX Group هرساله حدود ۱۰ الی ۱۵ آزمایش در بخش‌های عمده مشتری انجام می‌دهد و هر آزمایش بودجه‌ای قریب به ۲۰۰ هزار دلار هزینه می‌شود. در این آزمایش‌هایی که هر ساله اتفاق می‌افتد در نهایت ۱ یا ۲ آزمایش به نتیجه رسیده و ارزشمند تلقی می‌شود. کومسال بایزیت مدیر ارشد بخش استراتژی این شرکت معتقد است: «یکی از سخت‌ترین کار‌ها این است که شما بدانید در چه زمانی باید یک ایده‌ را حذف کنید».
   زمانی که فرصت‌های مناسب و نوآوری‌ها به خوبی شناسایی شدند، شرکت‌ها باید به دنبال آن باشند که برای اعضای سازمان خود  به صورت شفاف مشخص نمایند چه انتظاراتی از آن‌ها دارند و با ایجاد یک فرآیند مستحکم و با دوام نه تنها تک تک ارزش‌ها، زمان‌بندی‌ها و خطرات را ارزیابی کنند بلکه مجموعه ‌ آنها را نیز ارزیابی نمایند. بیشتر شرکت‌ در پیاده سازی نوآوری‌های خود در پروژه‌های ایمن، نسبتا کوتاه مدت که شانس کمی در شناسایی اهداف رشد خود یا ماندن در پارامتر‌های ریسک خود را دارند خطا می‌کنند.
   گرایش به نوآوری به کندی در سازمان‌ها شکل می‌گیرد. این را می‌توان از اختصاص کم منابع به صورت هرساله در سازمان‌ها مشاهده کرد.

3. دیدگاه‌های متفاوت در نوآوری

   نوآوری به بینش‌های متفاوت و قابل اجرا نیاز دارد (بینش‌هایی که مشتریان را به وجد آورده و دسته‌بندی‌های جدیدی در بازار ایجاد کند). شرکت‌ها چگونه آن‌ها را توسعه می‌دهند؟ اگر شما به افراد با نبوغ بالا دسترسی دارید یا می‌توانید از آن استفاده کنید، نباید وقت تلف کنید زیرا این افراد همیشه برای سازمان مفید می‌باشند. نوآوری به رویکرد‌های دیگری به جز خلاقیت می‌پردازد.
   ما می‌توانیم با یک روش و اسلوب مشخص به دنبال بینش‌ها در سه حوزه باشیم: ۱.  یک مشکل ارزشمند برای حل. ۲. فناوری که راه‌حل را امکان پذیر می‌کند. ۳. مدل کسب‌و‌کاری که از آن درآمدزایی می‌کند.
   شما می‌توانید بفهمید هر موفقیتی که در نوآوری‌ها اتفاق می‌افتد ناشی از همراهی این ۳ مولفه است. شرکت‌هایی که این ۳ مولفه را به صورت موثر بایکدیگر جمع می‌کنند به بالاترین احتمال موفقیت می‌رسند. كلاوس كلاينفلد، رئیس و مدیرعامل شرکت آلکو می‌گوید: « اگر شما بتوانید نقطه مطلوب مشتری را پیدا کنید و روی آن نقطه متمرکز شوید و در عین حال از فناوری‌های جدید در این خصوص استفاده کنید آن وقت می‌توانید درآمد خوبی را بدست آورید».
   فرآیند کشف بینش که فراتر از مرز‌های شرکت است، همچون خونی برای نوآوری می‌باشد. نکته ای که می توانیم اضافه کنیم این است که این کشف تکراری بوده و استفاده فعال از نمونه‌های اولیه می تواند به شرکت‌ها کمک کند تا هنگام توسعه ، آزمایش ، اعتبارسنجی و غربالگری نوآوری‌های خود ، به یادگیری ادامه دهند. علاوه بر این ما معتقدیم که بدون داشتن یک محیط سیستم نوآور کاملا توسعه یافته شامل سایر عناصر شرح داده شده در این مقاله، سازمان‌‌های بزرگ احتمالا در نوآوری موفق نمی‌شوند.

4. تکامل

   نوآوری مدل کسب‌و‌کار که منجر به تغییر اقتصاد زنجیره ارزش، تنوع در جریان‌های سود و اصلاح در مدل‌های عرضه می‌شود، همواره بخش مهمی از یک سبد نوآوری قوی بوده است. از آنجا که تلفن‌های هوشمند و برنامه‌های موبایل صنایع قدیمی را تهدید به نابودی می‌کنند پس نوآوری در کسب‌و‌کار بسیار ضروری شده است. شرکت‌هایی که قبلا تاسیس شده‌اند به جای آنکه به دنبال فناوری پیشرفته‌تر باشند در ابتدا باید در کسب‌و‌کار خود بازنگری کنند و بار دیگر آن را طراحی نمایند. پس چرا بسیاری از سیستم‌های نوآوری تا این حد بر محصولات جدید تاکید دارند؟ زیرا اکثر شرکت‌های بزرگ حاضر نیستند مدل اصلی کسب‌و‌کار خود را تغییر دهند مگر آنکه واقعا احساس خطر کنند و در آن مرحله فقط می‌توانند امیدوار باشند که این تغییر دیر نشده باشد.
   شرکت‌های پیشتاز به دنبال آن هستند تا با این تعصب مبارزه کنند. این‌ شرکت‌ها هوش خود را نسبت به بازار بالا می‌برند و سعی می‌کنند تفاوت میان نویز‌ّها و سیگنال‌ها (حواشی و اخبار اصلی) را بفهمند. شرکت‌های پیشرو به دنبال تامین سرمایه برای کسب‌و‌کار‌های جدیدی هستند که متناسب با ساختار فعلی سازمان نمی‌باشد. به طور مداوم موقعیت خود را در زنجیره ارزش ارزیابی می‌کنند و با در نظر گرفتن مدل‌های تجاری به دنبال آن هستند تا برای مشتری‌هایی که در اولویت‌های اول قرار دارند ارزش‌های جدید ایجاد نمایند.
   این شرکت‌ها پروژه‌هایی را به دور از کسب‌و‌کار اصلی و به صورت آزمایشی حمایت می‌کنند تا بتوانند در آینده دید خود را در کسب‌وکار گسترش دهند. همچنین اقدامات و مدل‌های جدید و نوظهور که برخی از رقبای آن‌ها انجام می‌دهند را ابتدا آزمایش می‌کنند و اگر نتیجه گرفتند به صورت عملیات اصلی طراحی می‌کنند.
   برای مثال شرکت آمازون به دنبال پاسخ‌گویی نیاز‌های جدید مشتریان خود بود و توانست مدل‌های جدیدی از کسب‌و‌کار را ارائه دهد. در واقع آمازون توانست طیف وسیعی از خدمات را (از خدمات کامپیوتری گرفته تا خدمات انبار) با نگاه مشتری مداری برای خدمتکاران خود فراهم کند. یک مورد دیگر روزنامه Financial Times است که نسبت به گسترش دنیای دیجیتالی رسانه‌ها واکنش نشان داد و در سال ۲۰۰۷ مدل اشتراکی را طراحی کرد که منجر به افزایش ارتباط خود میان تبلیغ کنندگان و خوانندگان شد. کاسپار دوبونو عضو هیئت مدیره روزنامه Financial Times می‌گوید: «ما در آن زمان مخالف برخی استراتژی‌هایی بودیم که در میان شرکت‌ها مرسوم بود و رواج داشت. ما در ایجاد تغییرات ساختاری پیش‌قدم و تصمیماتی گرفتیم که بسیار موفقت آمیز بود. در بهترین حالت ممکن ۸۰٪ از درآمد روزنامه ناشی از چاپ تبلیغات بود اما اکنون بیش از نیمی از آن درآمد ناشی از تبلیغات است و دو سوم دیگر ناشی از اشتراکاتی است که مخطبان تهیه می‌کنند.

5. شتاب‌دهی و افزایش سرعت

   مواردی همچون فرآیند‌های محتاطانه حکمرانی منجر به شکل‌گیری بروکراسی طاقت‌فرسا در بازاریابی، موارد حقوقی،‌ فناوری اطلاعات و مواردی از این قبیل می‌شود که که توقف و کند‌شدن مصوبات را به دنبال دارد. تعداد زیادی از نوآوری‌های خوب شرکت‌ها از آن‌ جهت به ثمر رسیده است که توانستند روند‌ها و بروکراسی‌های درنظر گرفته شده را دور بزننند. درست است که نظم و رویه‌هایی همچون بروکراسی باید در سازمان شکل بگیرد اما این رویه‌ها نباید به گونه‌ای باشد که همکاری متقابل در بازار را مختل کند بلکه باید چرخه‌های یادگیری را تدوام ببخشد و مسیرهای تصمیم‌گیری را روشن کند تا به ایجاد نوآوری در سازمان کمک کرده باشد. آیا مدیرانی که دانش، مهارت‌ و تجربه مناسب را دارند می‌توانند در زمان‌های مهم تصمیم‌های سخت بگیرند به گونه‌ای که بدون در معرض خطر قرار گرفتن شرکت نوآوری در سازمان ایجاد شود؟
   شرکت‌ها ایده‌های خود را در مراحل اولیه در معرض مشتریان قرار می‌دهند تا قبل از اعمال نیرو‌های داخلی سازمان، خود بتوانند اصلاحاتی بر روی آن ایده‌ها ایجاد کنند تا ارزش اصلی سازمان در آن محصول هویدا شود. برای آنکه یک نوآوری به مرحله ظهور برسد باید تمامی موانعی که میان ایده خوب و مصرف‌کننده است برداشته شود. شرکت‌ها به یک مدیر با نفو‌ذ نیاز دارند تا مسئولیت یک پروژه را بر عهده گیرد و مسئول بودجه، زمان بازار وبرخی دیگر از مولفه‌های اصلی آن محصول باشد. شخصی که بتواند در مواقع لازم بله و یا خیر را بگوید. علاوه بر این کارهایی که یک تیم پروژه باید انجام دهد باید در واقعیت دیده شود و صرفا بر روی کاغذ باقی نماند. این بدان معناست که اعضای تیم پروژه را در یک مکان مشخص مستقر کنید و اطمینان حاصل کنید که مقدار زیادی از وقت خود را (حداقل نیمی از وقت خود را) صرف پروژه نوآوری می‌کنند تا به موفقیت برسند.
   همکاری متقابل می‌تواند تضمینی بر مشارکت اعضای تیم از ابتدا تا پایان مراحل توسعه پروژه باشد. در بسیاری از شرکت‌ها وظیفه بازاریابی این است که منافع کاربران نهایی محصول (مشتریان) را در اختیار تیم‌های توسعه قرار دهد تا آن‌ّها این منافع را در توسعه محصول اعمال کنند. همچنین او وظیفه دارد تااطمینان حاصل کند که نتیجه نهایی همان چیزی است که از قبل پیش‌بینی می‌شد. اما این نقش بازاریاب در بیشتر موارد نقض می‌شود و به آن توجهی نمی‌شود زیرا برخی شرکت‌ها معتقدند که لزومی ندارد تا مشتریان بدانند چه چیزی می‌خواهند مگر آنکه آن را در دسترس بدانند. این گزاره اگرچه درست است اما از آن طرف هم می‌توان گفت که مشتریان حق دارند تا بگویند چه چیزی را دوست ندارند. زمانی که از مشتریان بازخورد گرفته می‌شود به سرعت یک تیم پروژه شکل می‌گیرد تا از آن بازخود‌ها استفاده کرده و محصول را متکامل‌تر کند.

6. مقیاس‌گذاری

   برخی‌ ایده‌ها از جمله کالا‌های لوسک و بسیاری از برنامه‌های گوشی‌های هوشمند برای بازار‌های مشخصی تولید می‌شوند. برخی دیگر مانند شبکه‌های اجتماعی در مقیاس جهانی کار می‌کنند. روشن است که در این فرآیند توجه به وسعت، منابع و خطرات احتمالی برای رسیدن به ایده بسیار مهم است. یکی از گزینه‌های امن برای این کار مقیاس گذاری است اما این کار در طول زمان می‌تواند ضررهایی را به دنبال داشته باشد. منابع و ظرفیت‌ها باید به ترتیب و به صورت منظم قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود که یک محصول یا خدمات جدید به سرعت و در حجم و کیفیت مطلوب عرضه می‌شود. تسهیلات تولیدی، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و دیگران باید برای اجرای سریع و پرتحرک تولید یک محصول آماده باشند.
   به عنوان مثال در سال ۲۰۰۴ شرکت Tom Tom اولین دستگاه پیمایشگر صفحه لمسی را تولید کرد که به سرعت در فروشگا‌ه‌ها به فروش رسید. در سال ۲۰۰۶ این شرکت توانست خط دستگاه‌های قابل حمل ناوبری را راه اندازی کند و موفق شد به فروش ۵ ملیون واحد در سال برسد و این فروش در سال ۲۰۰۸ به فروش ۱۲ ملیون واحد رسید. هارولد گودیجن مدیر عامل و بینانگذار این شرکت می‌گوید: «سرعت رشد ما سریعتر از رشد نفوذ تلفن‌های همراه در بازار بود.». موفقیت شرکت Tom Tom در شناسایی درست مشکل مشتریان و تلاش در رفع این مشکلات با استفاده از فناوری‌های گسترده بود. همچنین مقیاس‌گذاری سریع برای تدوام این موفقیت نیز می‌توان از جمله موفقیت‌های این شرکت محسوب کرد. گودجن می‌افزاید: «ما توانستیم در مدریت وجه نقد، مدیریت علمیات‌ها و حفظ کیفیت به خوبی سازمان‌دهی شده بودیم».

7. همکاری‌های خارج از سازمان

   در چندین سال اخیر، شرکت‌ها و تمام سازمان‌ها پذیرفته‌اند که برای ایجاد نوآوری باید با خارج از سازمان همکاری داشته باشند. جریان‌های استعداد و دانش به طور فزاینده‌ای از مرز‌های شرکتی و حتی مرز‌های جغرافیایی فراتر رفته است. نوآوران موفق به ازای هر دلاری که بر استعداد‌ها و مهارت‌های دیگران سرمایه‌گذاری می‌کنند، چندین برابر آن‌ را برداشت می‌کنند. در این روش نه تنها آن‌ها می‌توانند به نوآوری سرعت بیشتری ببخشند بلکه می‌توانند روش‌های جدیدتری را به منظور ارزش آفرینی برای مشتریان و شرکای محیطی ایجاد کنند.
   همکاری هوشمندانه شرکت‌ها با شرکای خارج از سازمان فراتر از صرف ایده‌ها و بنیش‌های جدید است. مثلا این همکاری می‌تواند در پیدایش مسیرهای سریعتر به بازار را شامل شود. برای نمونه قطعات و اجزای محصولی مانند IPod شرکت اپل در خارج از کشور توسعه یافت. با مدیریت شرکت‌های خارجی این شرکت توانست در طی ۹ ماه این محصول اولیه را برای ورود به بازار آماده کند. مرکز تحقیقات آمس ناسا علاوه بر همکاری با شرکای بین‌المللی در راه‌اندازی و پرتاب‌ ماهواره‌ها در ایجاد شرکت‌های جدیدی همچون SpaceX نیز همکاری می‌کند.
   نوآورانی که عملکرد بالایی دارند سعی در آن دارند تا محیطی که به افزایش مزایای آن‌ها کمک می‌کند را توسعه دهند. در واقع آن‌ها تلاش می‌کنند تا بتوانند از محیط پیرامونی خود شرکای خود را انتخاب کنند تا بتوانند بهترین ایده‌ها و افراد به استخدام خود درآورند. همین مسئله نیازمند یک رویکرد سیستماتیک می‌باشد. اول اینکه شرکت‌هایی که در نوآوری پیشتاز هستند، برخلاف بسیاری، می‌دانند با کدام یک از شرکت‌ها وسازمان‌های دیگر باید همکاری داشته باشند. سپس نوآوران تصمیم می‌گیرند که کدام یکی از این شبکه‌های موجود به صورت ایده‌آل از استراتژی نوآوری ‌آنها حمایت می‌کند. همین موضوع سبب می‌شود که تا این شرکت‌ها تلاش‌های خود را بسیار هدفمندتر کنند و بتوانند جریان‌ امکانات را از خارج از شرکت مدیریت نمایند. افرادی که در عرصه نوآوری سرآمد هستند به طور مرتب شبکه‌های بیرون و درون سازمانی خود را بازنگری می‌کنند و سعی می‌کنند آنها را در در وضعیت مطلوبی نگه دارند. همچنین با ایجاد ساختار‌های قراردادی به دنبال ایجاد انگیزه برای شرکای تجاری خود هستند. شایان ذکر است که نوآوران به دنبال شرکای تجاری هستند که در معاملات و رفتار‌های خود شفاف و منصف باشند.
   شرکت‌هایی که بیشترین شبکه بیرون سازمانی را دارند به نسبت دیگر شرکت‌ها از ایده‌های بهتر و مفیدتری برای مراحل نوآوری استفاده می‌کنند. در این فرآیند ابتدا شرکت شبکه‌های گسترده‌ای را فراهم می‌کند، سپس هرچه جلوتر می‌روند به دلیل متمرکز شدن بر یک محصول این شبکه‌ها محدودتر و تخصصی‌تر می‌شود.

8. بسیج کردن کل سازمان

   چگونه شرکت‌های پیشرو رفتار و تفکر نوآوری را در میان اعضای گروه‌های سازمان خود ترغیب، تشویق و پشتیبانی می‌کنند؟ بهترین شرکت‌ها راه‌هایی را می‌یابند تا از آن طریق بتوانند نوآوری را در تار و پود سازمان خود بگنجانند.
   شرکت‌های پیشرو از همان جایی آغاز می‌کنند که ما شروع کردیم: آرمان‌ها و اهدافی را با نوآوری، استراتژی و عملکرد پیوند می‌زنند. تمرکز زمانی ایجاد می‌شود تا شرکت اهداف مالی برای نوآوری و فضای بازار آن‌ را تعیین و تعریف کند. این اهداف از طریق ایجاد پروژه‌های فردی در سراسر شرکت دنبال می‌شود و رهبران نوآوری با ایجاد مشوق‌ها و پاداش‌ها سعی در ایجاد مسئولیت پذیری افراد در این پروژه‌ها دارند.
   به عنوان مثال گروه Discovery در زمینه صنایع پزشکی و بیمه عمر در آفریقای جنوبی و برخی از مناطف انگلستان، چین و آمریکا فعالیت دارد. در این شرکت یکی از ابزار‌های سنجش ایجاد نوآوری می‌باشد. به گونه‌ای که اگر اعضای سازمان به مدت ۶ ماه نوآوری در کار خود نداشته باشند کارت نیمساله بعدی آن‌ها صادر نمی‌شود. فرآیندی بدین شکل سبب شده است تا کل سازمان برای ایجاد نوآوری بسیج شوند به طوری که حدود ۱۰۰۰ نفر از رهبران این شرکت را با این موضوع درگیر کرده است. آقای آدریان گرو، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Discovery معتقد است: «افراد سازمان چاره‌ای ندارند جز آنکه هرساله نوآوری ایجاد کنند».
   تغییرات سازمانی به منظور ارتقاء همکاری، یادگیری و آزمایش لازم و ضروری است. شرکت‌ها باید به افراد کمک کنند تا ایده‌ها و دانش خود را به صورت آزاد به اشتراک گذارند. با قرار دادن تیم‌های کاری نوآوری در موضوعات مختلف در یک مکان می‌توان این امید را داشت که این تیم‌ها از یکدیگر درس‌های موفقیت و شکست در نوآوری را می‌آموزند.
   همکاری‌ّها و آزمایش‌های داخلی ممکن است چندین سال طول بکشد، خصوصا در شرکت‌های بزرگ و با فرهنگ‌های قوی و شیوه‌های کار مخصوص. برخی از شرکت‌ها با ایجاد سالن‌های نوآوری به دنبال آن هستند تا پروژه‌های نوآوری را که نمی‌توان در رویه و فرآیند اصلی سازمان راه‌ اندازی کرد در آنجا شکل گیرد.

شرکت‌های بزرگ خود را پیشرو در نوآوری تلقی نمی‌کنند. در مسیر نوآوری می‌توان بسیاری از مولفه‌های فرهنگی و روزمره را استفاده کرد. ایجاد نوآوری در سازمان یک تلاش چندین ساله است و در این تلاش بیشتر بخش‌های سازمان درگیر آن می‌شوند. تجربیات و تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی که به دنبال نوآوری هستند با به کارگیری موارد فوق احتمال موفقیت بیشتری نسبت به سایر سازمان‌ها دارند زیرا این موارد در واقع نوعی سیستم عامل برای نوآوری در ساختار و فرهنگ سازمان‌ها می‌باشد.

منبع:

شرکت مکنزی

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا