سه نیرویی که یادگیری شرکتی را تغییر می‌دهد
هر مدیری به دنبال واکنش در برابر چالش بزرگ و بحران جهانی ناشی از ویروس کرونا می باشد اما شاهد آن هستیم که شرکت‌هایی که آینده‌نگر بوده و از رویکرد یادگیری استفاده می‌کردند در برابر این قبیل بحران‌ها، نسبت به سایر شرکت‌های دیگر، مقاوم‌تر عمل کردند. این شرکت‌ها به وضوح می‌دانستند که ۳ نیرو وجود دارد که می‌تواند محیط یادگیری شرکتی را به صورت بنیادی تغییر دهد. این ۳ نیرو عبارتند از: ۱) تغییر حالت رقابت‌های امروزی ۲) تغییر ماهیت کار ۳) تغییر پارادایم‌های یادگیری

تغییر حالت رقابت‌های امروزی
در گذشته رقابت شرکت‌ها با یکدیگر بر مبنای موقعیت بود که با آن شرکت‌ها میزان ارزش و کیفیت کالاها و خدمات خود را تعیین می‌کردند. شرکت‌ها با این مزیت توانایی آن را داشتند که بر عرضه‌کنندگان و مصرف‌کنندگان و افراد و گروه‌هایی که در ارتباط بودند تاثیر گذارند. همچنین بر اساس این مزیت بود که شرکت‌ها نیرو‌های خود را اخراج و یا استخدام می‌کردند. با شروع قرن ۲۱ و افزایش چشم‌گیر پویایی در جهان، شرکت‌ها رقابت‌های خود را بر مبنای سازگاری قرار دادند.
سازگاری به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که در فرآیند کار انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند، سریعا نوآوری کنند و با رویکرد‌های جدید که در واکنش به شرایط بازار شکل می‌گیرد همراه شوند. اما حالا در دهه سوم قرن هستیم؛ اگرچه موارد ذکر شده هنوز از اهمیت برخوردار هستند اما علاوه بر آن‌ها مبنای دیگری از رقابت یعنی، یادگیری، در عصر دیجیتال شکل گرفته است. کسانی در آینده بیشتر از دیگران موفق‌تر هستند که بتوانند با سرعت بیشتری میزان یادگیری خود را افزایش دهند.
فناوری‌های مدرن همچون اینترنت اشیا، پلتفرم‌های دیجیتالی و هوش مصنوعی به شرکت‌ها کمک کرده است تا میزان تولید، جمع‌آوری و پردازش اطلاعات خود را  به شکل قابل توجهی افزایش دهند. در حقیقت، این فناوری‌ها سلسله مراتب مدیریتی کُند و ناپایدار را که به طور سنتی بر تصمیم‌گیری شرکت‌ها حاکم است، پشت‌سر می‌گذارد. در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند ظرف چند ثانیه از بازار بیاموزند و به آن واکنش نشان داده و با سرعت بسیار زیادی فعالیت‌های خود را انجام دهند.
اما در کنار این تحول دیجیتالی لازم است تا یک تحول انسانی نیز در داخل سازمان شکل گیرد. هنگامی که شرکت‌ از فناوری‌های پیشرفته در جهت افزایش یادگیری کارکنان استفاده می‌کند، افراد و تیم‌های داخل سازمان نیز باید میزان یادگیری خود را بالا برده و برای آن تلاش کنند.

تغییر ماهیت کار
قبل از شروع همه‌گیری ویروس کرونا، بازار کار به سرعت در حال تغییر بود، افزایش چشم‌گیر کاربرد فناوری‌های دیجیتالی در زندگی روزمره، شرکت‌ها و سازمان‌ها را وادار به سازگاری با این نوع فناوری‌ها کرده بود. اما با شیوع ویروس کرونا دولت‌های سراسر جهان شرکت‌ها وسازمان‌ها را مجبور به تعطیلی و قرنطینه خانگی کردند و همین مسئله سبب شد تا حدود ۳۰۰ میلیون کارمند به صورت دورکاری به فعالیت مشغول باشند. به اذعان عده‌ای همین شرایط شرکت‌ها را وادار کرد تا بین ۳ الی ۵ سال در استفاده از فناوری‌های نوین جلو بیفتند.
متاسفانه باید گفت که این روند در آینده دوام چندانی نخواهد داشت. تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بوستون نشان می‌دهد که شرکت‌ها نیازمند آن هستند تا در عرض ۲ الی ۵ سال آینده مهارت‌های حدود ۶۰٪ از نیروی‌کاری خود را ارتقاء دهند. در دنیای امروز نیمه عمر هر مهارتی تنها ۵ سال می‌باشد بنابراین تخمین زده می‌شود طی ۱۰ سال آینده حدود ۱ میلیارد شغل نیازمند بازتعریف و بازنگری خواهند بود.

تغییر پارادایم‌های یادگیری
در سال‌های اخیر اقتصاد‌دانان رفتاری، دانشمندان علوم اعصاب و روانشناسان علوم شناختی با همکاری یکدیگر به دنبال آن بودند تا ببینند مردم چگونه می‌آموزند؟ تحقیقات پس از سال‌ها نتیجه داد و آن‌ها دریافتند که برای بالا بردن میزان یادگیری و بازدهی لازم است تا موارد زیر انجام شود:
الف) آموزش‌ها شخصی شود
ب) بسته‌های آموزشی در قالب‌ّهای کوچک طراحی شود
ج) آموزش‌ها با زندگی کاری و فرآیندکار ادغام شود
د) آموزش‌های ارائه شده به صورت مداوم تکرار شود تا در افراد نهادینه گردد
روند آموزشی ذکر شده هنوز به صورت کامل در شرکت‌ها به اجرا درنیامده است اما زمانی که این اتفاق بیافتد شاهد یک انقلاب در میزان عملکرد شرکت‌ها خواهیم بود.
بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند تا دوره‌های شرکتی را به جای دوره‌های رسمی خارج از سازمان تجربه کنند زیرا این آموزش‌ها از کیفیت بالایی برخوردار بوده و به آن‌ها کمک می‌کند تا با دیگرانی که همین دوره‌های آموزشی را طی نکرده‌اند تفاوت محسوسی پیدا کنند.

باز طراحی ساختارهای آموزش شرکتی
عواملی چون محیط جدید رقابت، ورود فناوری‌های نوین به شرکت‌ها و سازمان‌ها و ایجاد تغییر و تحول در دانش یادگیری، مدیران شرکت‌ها را مجبور کرده است تا پیرامون اهداف یادگیری بازاندیشی کرده و تمارین مرتبط با کسب‌وکار را باز طراحی نمایند.
در بسیاری از شرکت‌ ها به آموزش ساده نگریسته می‌شود و هدف آن را تنها ارتقا سطح مهار‌ت‌های کارکنان می‌دانند در نتیجه مدیران عامل، به اشتباه، وظیفه آموزش‌های حیاتی را تنها به بخش آموزش و توسعه شرکت واگذار می‌کنند. بخش آموزش و توسعه غالبا بر ایجاد و ارائه محتوای آموزشی از طریق کلاس‌ها و یا دوره‌های آنلاین متمرکز است. مشکل آن است که این دوره‌های آموزشی خارج از جریان کاری روزانه ساماندهی شده و برای ارزیابی آن که ببینند چه کسی باید چه چیزی را آموزش ببیند فاقد پشتوانه تحلیلی می‌باشد. در گذشته این روند موثر بود و نتایج خوبی را به دنبال داشت اما دیگر اینگونه نیست.
اگر رهبران سازمان‌ها از منظر عقل به فرآیند‌های آموزشی در داخل شرکت نگاه کنند خواهند فهمید که تمارین موجود برای یادگیری‌های داخل سازمان (یادگیری‌های مشارکتی) باید به طور کلی تغییر کند. از چندی قبل برخی شرکت‌ها اقدام به بازطراحی یادگیری‌های شرکتی کردند. برای این کار لازم است تا سازمان‌ها ۵ گام دشوار را بردارند.

1. تدوین استراتژی جدید مبتنی بر آموزش و یادگیری
   اولین گام مدیران طراحی یک استراتژی گسترده برای شرکت می‌باشد. استراتژی که نشان دهد یادگیری موتور محرکه داخل سازمان است و بر اساس آن تغییرات سازمانی و افزایش عملکرد کارکنان شکل می‌گیرد. یادگیری نه‌ تنها مهارت‌های افراد و تیم‌ها را افزایش می‌دهد بلکه می‌تواند به عنوان یک روش کار برای سازمان تلقی شود. توجه به این موضوع یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین علت موفقیت در کسب‌وکار است.
   برای نشان دادن اهمیت یادگیری در سطح سازمان لازم است تا مدیران آن را در اولویت قرار دهند. یکی از این راه‌ها، تغییر دادن مسئولیت این وظیفه مهم از بخش منابع انسانی به بخش یادگیری و توسعه سازمان است (در صورت نبود این بخش باید تاسیس شود). این بخش باید توسط یکی از اعضای هیيت مدیره که در قبلا در آموزش تجربه داشته است اداره شود. تغییرات ذکر شده (اضافه کردن مدیر بخش آموزش به هیئت مدیره) پیام روشن و واضحی را به اعضای سازمان می‌رساند؛ از این پیام می‌توان برداشت که یادگیری و آموزش نقش استراتژی و مهمی در سازمان پیدا کرده است. شبیه به همین روند در ۳ دهه پیش اتفاق افتاد؛ زمانی که مدیران شرکت‌ها از اهیمت داده‌ها و حفظ و نگه‌داری آن‌ها آگاه شدند و مسئولیت داده‌ها را از بخش IT گرفته و به اداره داده‌ها دادند؛ اداره‌ای که مدیر آن یکی از اعضای هیئت مدیره شرکت بود. این اقدام واکنشی هوشمندانه در جهت به‌کارگیری داده‌ها بود؛ داده‌هایی که از طریق فناوری‌های اطلاعاتی می‌توانست در موفقیت کسب‌وکار بسیار مهم و حیاتی باشد.
   توجه به امر یادگیری و آموزش نباید تنها مختص به تغییرات ساختاری و موقعیتی باشد؛ بلکخ هرفردی که قرار است متصدی امر آموزش و یادگیری در سازمان شود باید تا حد زیادی اختیار داشته باشد، مسئول ایجاد و راه‌اندازی آموزش و توسعه جدید باشد، فرآیند یادگیری را با جریان‌کاری ادغام و از داده‌های موجود به خوبی بهره‌برداری کرده و فرآیند یادگیری و آموزش را مبتنی بر دانش علمی قرار دهد. به همین دلیل است که خیلی‌ها معتقدند کسی که مسئول این بخش می‌شود باید فردی دارای چشم‌انداز، انرژی و خلاقیت و بلند پرواز باشد.
   در سال ۱۹۹۰ بود که برای اولین بار در جهان جک وِلچ بخش آموزش و یادگیری یک شرکت (شرکت جنرال الکتریک) را راه‌اندازی کرد. پس از آن به طور عجیبی شاهد بودیم که تنها تعداد کمی از شرکت‌های دنیا به موضوع یادگیری اهمیت می‌دادند و تمایل داشتند بخش مرتبط با آن را در شرکت خود راه‌ اندازی کنند. از جمله آن شرکت‌ها می‌توان به گوگل و فیس‌بوک اشاره که موفقیت امروز آن‌ها بر کسی پوشیده نیست.
2. باز طراحی بخش آموزش و توسعه سازمان
   تمامی مدیران و تیم‌های اجرایی یک شرکت باید خود را موظف بدانند تا استراتژی آموزش و یادگیری در شرکت ایجاد و سپس به کار گمارده شود. بخش‌های آموزش و توسعه سازمان‌ها باید با افراد و مدیران سازمان به بهترین شکل تعامل داشته باشند اما متاسفانه شواهد نشان داده است که بیشتر این بخش‌ها در این امر کوتاهی می‌کنند. تحقیقات شرکت مشاوره مدیریت بستون نشان داده است که ۸۰٪ مدیران چند پرسش را با خود مطرح می‌کنند:
   1. چرا ما توانایی آن را نداریم تا مهارت‌های کارکنان خود را به صورت سیستمی ارتقا دهیم؟
   2. چرا نمی‌توانیم همانند رقبای خود به سرعت تغییرات بازار را شناسایی کرده و به آن واکنش نشان دهیم؟
   3. چگونه می‌توانیم استعداد‌های داخل سازمان را تثبیت کنیم؟

در حال حاضر پاسخ بخشی از این پرسش‌ها به بخش آموزش و توسعه مرتبط می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها بر اساس یک تفکر غلط قدیمی، این بخش را منسوخ شده می‌دانند که همین امر می‌تواند آینده کل کسب‌وکار را به خطر اندازد. رهبران شرکت‌ها باید متعهدانه به دنبال بازتعریف بخش آموزش و توسعه باشند تا این بخش بتواند با به‌ کارگیری مدل‌های منعطف‌ سازمانی، مهارت‌های جدید مورد نیاز سازمان را بازتاب دهد.
محققان ۵ نوع نقش را برای آینده این بخش از سازمان‌ّها پیش‌بینی کرد‌ه‌اند:

1. معماران: این افراد نیاز‌های کسب‌وکار را به راه‌حل‌ها تبدیل کرده و آن‌ها را در کلاس‌های تئوری و یا کلاس‌های عملی آموزش می‌دهند.
2. متصدیان محتوا: کسانی هستند که طیف وسیع و متنوعی از مهارت‌های جدید را از ارائه دهند‌گان جمع آوری کرده و آن‌ها را ذخیره می‌کنند.
3. تکنسین‌ها: وظیفه این گروه به کارگیری ترکیبی از فناوری‌ها و ابزار‌های مناسب، از سیستم‌های سنتی یادگیری گرفته تا پلتفرم‌های مدرن یادگیری، برای طراحی نرم‌افزار‌های آموزشی می‌باشد.
4. طراحان: وظیفه بهبود تجربه کاربری (UX) و رابط کاربری (UI) را در توسعه محصولات دیجیتالی و نرم‌افزاری بر عهده دارند.
5. داده ‌پردازان: افراد مرتبط با این بخش وظیفه پردازش‌ داده‌هایی را دارند که از طریق پلتفرم‌های آموزشی و یا کلاس‌های آنلاین بدست می‌آید. پردازش این داده‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بفهمند به چه میزان‌ روند آموزشی و یادگیری تدوین شده موثر و مفید بوده است.

با ورود افراد بخش آموزش و توسعه به هیئت مدیره، این بخش کار خود را به شکل بسیار متفاوتی نسبت به گذشته آغاز خواهد کرد. قسمت‌های دیگر شرکت‌ نیز مجبور هستند رفتار خود را تغییر داده و روش‌های کاری قدیمی را رها کرده و رویکرد‌هایی که چابک‌تر، مشتری مدارتر است را اتخاذ نمایند. طبیعتا هر تغییری هزینه‌های مخصوص خود را دارد بنابراین یادگیری شرکتی نیز نیازمند بودجه‌ای بیش از گذشته است. تجربه نشان داده است که شرکت‌ها معمولا برای بخش آموزش و توسعه سرمایه‌گذاری نمی‌کنند؛ پس چگونه شرکت‌ها با موضوع آموزش و یادگیری کنار می‌آیند؟ پاسخ این سوال شرکت به شرکت و بخش به بخش متفاوت است اما به طور کلی می‌توان گفت مدیران عاملی که آموزش و یادگیری را اولویت شرکت قرار داده‌اند باید میزان هزینه‌های جاری و حال حاضر این بخش را دو برابر کنند. لازم به ذکر است وظیفه مدیران تنها افزایش بودجه نیست بلکه در کنار افزایش آن باید میزان کارایی بودجه نیز افزایش یافته و از هدررفت آن جلوگیری نمایند تا بتوانند به اثرات مثبت و خوبی برسند.
شرکت‌های موفقی همچون Audi و Salesforce به صورت جدی بر ظرفیت یادگیری و توسعه خود سرمایه‌گذاری کردند. Salesforce یک شرکت نرم‌افزاری است که خدماتی چون فضای ابری را به مشتریان خود ارائه می‌دهد. این شرکت یک پلتفرم یادگیری طراحی کرده است که فرآیند یادگیری را بر اساس مهارت‌های مورد نیاز انجام‌ می‌دهد. اینگونه که ابتدا رزومه افراد شرکت بررسی شده و سپس آن‌ها را به محیط یادگیری وصل می‌کنند. این پلتفرم برای هر شخص، متناسب با پروژه‌ها، مسیری را طراحی می‌کنند تا افراد بتوانند بر اساس برنامه‌ریزی این سیستم‌عامل نیاز‌های مورد نیاز خود را کشف و آن‌ها را بیاموزند.

۳. گنجاندن آموزش‌های مبتنی بر مهارت در جریان کاری
دانش جدید یادگیری به دنبال راهی جدیدی است تا بتواند یادگیری مبتنی بر مهارت‌های شرکت را ارائه بدهد. در قرن گذشته، بیشتر تفکر آموزشی مبتنی بر کار هرمان اوبینگهاوس بوده است. هرمان یکی از روان‌شناسان مستعد آلمان بود که در مطالعات تجربی و گسترش مفهوم منحنی فراموشی پیشگام بود. منحنی فراموشی نشان می‌داد که چگونه افراد چیزی را که برای اولین بار آموخته‌اند، به سرعت فراموش می‌کنند. منحنی فراموشی زمانی برای شرکت‌ها مفید بود که یادگیری و توسعه عمدتا به انتقال دانش و دانستن چیزی محدود می‌شد. حال امروزه شرکت‌ها نه تنها باید دانشی را بدانند بلکه چگونگی استفاده از آن را (در دنیای امروز که به سرعت همه چیز تغییر می‌کند) هم بدانند زیرا به کارگیری دانش بسیار مهم و حیاتی شده است. به همین خاطر است که توصیه می‌شود منحنی فراموشی را کنار گذارند و به‌ جای آن بر منحنی یادگیری تمرکز کنند که نشان می‌دهد چگونه یکسری از مداخلات به موقع می‌تواند به طرز چشم‌گیری مسیر یادگیری مهارت‌های ضروری در کسب‌وکار را برای کارکنان بهبود ببخشد.
تحقیقات نشان داده است که تنها ۱۰٪ از یادگیری‌های شرکتی در کلاس‌های رسمی برگزار می‌شود. چرا؟ چون بیشتر کسانی که در کلاس‌ها شرکت‌ می‌کنند حدود ۷۵٪ از مطالبی که در کلاس‌ها آموخته‌اند را فراموش می‌کنند مگر آنکه دلیلی برای به‌کارگیری آن‌ مطالب در محل کار داشته باشند. به همین خاطر شرکت‌ها باید راهی پیدا کنند که تا آموزش و یادگیری را با جریان‌کاری روزانه کارکنان پیوند دهند. در ادامه ۵ رویکرد از منحنی یادگیری آورده شده است. اگرچه این ۵ مرحله منحنی یادگیری را شکل می‌دهند اما هنوز از نظر علمی اثبات نشده‌اند. این ۵ مرحله در پاسخ به این پرسش طراحی شده است: چگونه شرکت‌ها می‌توانند از مهارت‌ها و دانش جدید برای توسعه رفتار‌ّهای خود استفاده نمایند؟

• مرتبط بودن آموزش‌ها با شغل
  پس از آنکه شرکت‌ها توانستند میان مهارت‌های جدید و چیستی و چگونگی دانش‌ها ارتباط ارتباط برقرار کنند، در گام بعدی آن‌ّها باید با تیم‌ها و افراد سراسر سازمان ارتباط برقرار کنند. باید به تیم‌ها و افراد استقلال و آزادی بدهند زیرا آن‌ها به راحتی می‌توانند بفهمند که چه چیزهایی به آن‌ها مربوط می‌شود و با چه چیز‌هایی بهتر می‌توانند ارتباط بگیرند. شرکت‌ها به دنبال آن هستند تا اولویت‌های یادگیری شخصی را با شکاف‌های مهارتی شناسایی شده در شرکت منطبق کنند.
  بهتر است تا شرکت‌ها به کارکنان اعتماد کرده و به جای آنکه به آن‌ها گفته شود چه کاری انجام دهند آن‌ها اجازده دهند تا خود آن چه که می‌خواهند و می‌دانند به شغل‌شان مرتبط می‌شود را انتخاب نمایند. این کار اولین قدم برای موفقیت است که اقتصاددانان رفتاری آن را انگیزش ذاتی می‌نامند.
  آموزش‌های مرتبط با شغل باید در زمان و قالب مناسب و دقیقا زمانی به یادگیرنده ارائه شود که به آن نیاز دارد. بنابراین علاوه‌بر اینکه باید شخصی باشد، باید در اندازه‌های کوچک، ترکیبی، همه‌ جانبه و پویا باشد.
  علاوه بر انجام امور ذکر شده، شرکت‌ها باید برنامه‌های یادگیری دیگری داشته باشند که اقتصاددانان رفتاری به آن انگیزش بیرونی می‌گویند.
• تکرار
  شرکت‌ها می‌توانند از طریق اپلیکیشن‌های آموزشی، ابزار‌های شبیه‌سازی، مربیگری‌های مجازی و… به کارکنان کمک کنند تا آموزش‌هایی را که ظرف ۲۴ ساعت گذشته دیده‌اند تمرین نمایند و آن‌ها را در خود نهادینه کنند. همچنین می‌توان با منعکس کردن موفقیت‌های کارکنان به خودشان به آن‌ّها نسبت به عملکردشان بازخورد نشان داد.
• روزمرگی
  از طریق روزمرگی در کسب‌وکار نه تنها می‌توان آموزش‌های جدید را در فرآیند کار گنجاند بلکه می‌توان از آن به عنوان بازخورد یک عملی استفاده کرد که برای اولین بار در فرآیند کار گنجانده شده است.

• بازنگری
  بازنگری مهم‌ترین بخش ارزیابی است که بر اساس آن می‌توان میزان پیشرفت در یادگیری را در ۲ هفته اخیر فهمید و خلا‌های احتمالی و نیازهای دیگر را در امر یادگیری شناسایی کرد.
• به رسمت شناختن
  در این مرحله رهبران سازمان باید دستاورد‌های یادگیری کارکنان را به رسمیت بشناسند و موفقیت آن‌ها را در عموم تصدیق نمایند. این کار با اعطای گواهی‌نامه به افراد پس از گذراندن چند ماه دوره‌های آموزشی میسر است.

مرتبط بودن، شخصی‌سازی و آسان بودن محتوا باید با جریان کاری پیوند داده شده و از طریق مربیگری‌های مجازی و ابزار‌های شبیه‌سازی، کارکنان را به مشارکت ترغیب نمایند. یکی از راه‌های موفقیت در این فرآیند سفر یادگیری می‌باشد. از طریق سفر یادگیری کارکنان وظائف دیگر شغل‌ها را تجربه کرده و با مهارت‌های لازم برای هر شغل به صورت عملی آشنا می‌شوند.

۴.  یادگیری مبتنی بر داده‌ها
مدل‌های جدید یادگیری به میزان بسیار زیادی مبتنی بر فناوری‌های نوینی همچون هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی می‌باشد. این ابزار‌ها می‌توانند رویکرد‌های شخصی‌سازی و شغل مرتبط را در یادگیری شرکتی ممکن سازند. این ابزار‌ها تضمین می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند تجربه‌های یادگیری افراد و تیم‌ها را جریانات کاری بگنجانند. بوسیله فناوری‌های نوین می‌توان محتوای آموزشی را متناسب با اولویت‌های یادگیری شخصی و مهارت‌های مورد نیاز شرکت‌ها تنظمی کرد.
گذشته از آنکه این فناوری‌ها می‌توانند مسیر و شکل یادگیری شرکتی را تغییر دهند، به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا ترکیبی از مهارت‌های سخت و نرم (مانند مهارت مذارکره، حل مسئله و تفکر انتقادی) که کارکنان برای موفقیت در کسب‌وکار و نیاز دارند را شناسایی کنند. اگرچه دادن اختیار به کارکنان در یادگیری‌ها (و انتخاب‌هایشان) توسط شرکت‌ها می‌تواند به افزایش چابکی و ایجاد خود تنظیم‌گری کمک کند اما با این وجود رهبران نمی‌خواهند همه چیز را به اختیار کارکنان واگذارند و آن‌ها را در انتخاب کاملا مستقل کنند. اینجا جایی است که فناوری نوین به کمک می‌آید. این فناوری‌ها به شرکت‌ کمک می‌کند تا با ارزیابی مهارت‌های کارکنان خلا‌های موجود در آن‌ّها را شناسایی کرده و مشخص می‌کنند که کارکنان و یا تیم‌ها چه زمانی برای یادگیری مهارت جدید آمادگی دارند، چه محتوایی را دوست دارند، و سفر یادگیری چه تاثیری بر عملکرد شغلی آن‌ها می‌گذارد. همچنین این فناوری‌ها مشخص می‌کنند که یادگیری افراد و تیم‌ها چه تاثیری بر کل خروجی کسب‌وکار شرکت دارد.

۵. محیط‌های شغلی مشابه
در دنیایی که شرکت‌ها برای افزایش میزان یادگیری با یکدیگر رقابت می‌کنند، دنیایی که ظرفیت آن‌ها در یادگیری جمعی منجر به ایجاد نیرویی برای نوآوری  می‌شود؛ پس لازم است محیط کاری شکل گیرد که ما آن را محیط‌های مشابه کاری می‌نامیم. در چنین محیط‌های مشابه کاری یادگیری در قلب ماموریت سازمان جای می‌گیرد. این محیط‌های مشابه کاری شامل یادگیری فردی برای کارکنان، یادگیری جمعی برای تیم‌ها و واحد‌های تجاری و یادگیری در مقیاس یک جامعه میان سازمان‌های مختلف، مشتریان، دانشگاه‌ها و… می‌باشد. یک محیط کاری مشابه می‌تواند برای افرادی که از استعداد بالایی برخوردار هستند جذاب باشد. همین موضوع سبب می‌شود تا سازمان‌ها بدون آنکه نیروی کار گران و آماده را از بیرون استخدام نمایند، یک نیروی کار رقابتی در سازمان خود ایجاد کنند.
محیط‌های مشابه کاری به کارکنان و تیم‌ها و بخش‌های تجاری اجازه می‌دهد تا مسئولیت یادگیری خود را بر عهده گیرند. با دادن استقلال به آن‌ها کمک می‌شود تا به طیف گسترده‌ای از گزینه‌های یادگیری داخل و خارج سازمان دسترسی پیدا کنند.

کلام آخر

هیچ شکی وجود ندارد که امروزه مدیران در سخت‌ترین زمان ممکن قرار دارند به گونه‌ای که حتی برخی از آن‌ها در حفظ و بقای سازمان خود به تردید افتاده‌اند. اگرچه سخت به نظر می‌رسد اما آن‌ها باید مسیری هدفمند و مفید را انتخاب کرده و در جلوی راه شرکت خود قرار دهند و بر اساس شواهد بدست آمده این مسیر همان مسیر یادگیری و آموزش برای سازمان‌ها می باشد.
برای این کار آن‌ّها می‌توانند ۲ رویکرد را اتخاذ نمایند. اول،‌ آن‌ها نیاز دارند تا اهداف اساسی یادگیری و آموزش را در سازمان شناسایی کنند (اهدافی که منجر به افزایش مزیت رقابتی و بهبود عملکرد در کسب‌وکار می‌شود). دوم، نیاز دارند تا با طی ۵ گام فرآیند‌های یادگیری در داخل سازمان را باز طراحی کنند.

• تدوین استراتژی جدید مبتنی بر آموزش و یادگیری
• باز طراحی بخش آموزش و توسعه سازمان
• گنجاندن آموزش‌های مبتنی بر مهارت در جریان کاری
• به‌ کارگیری از فناوری‌ها و پلتفرم‌های نوین در جهت آموزش و یادگیری
• ایجاد محیط‌های کاری مشابه

با باز طراحی یادگیری سازمانی با این مراحل، شرکت‌ها می‌توانند محیط یادگیری شرکتی را در سازمان‌ خود پرورش داده و تقویت کنند. در دنیایی که دیجتالی شدن به بالاترین حد خود رسیده است و ارتباطات حرف اول را در دنیا می‌زند، شرکت‌‌ّها به اهمیت و ارزش یادگیری جامع و فراگیر در بیرون و داخل سازمان پی برده‌اند.
این یک تغییر مهم است. در واقع، وسعت دیدی که شرکت‌ها در نظر می‌گیرند نشان دهنده موفقیتی است که در آینده به دست می‌آورند. به کارگیری رویکرد یادگیری در سازمان و رشد و کمال این رویکرد می‌تواند به سازمان کمک کند تا در برابر چالش‌های جدید و فرصت‌های پیش‌رو سازگار شود. آنچه که مشاهده می‌شود این است که تاکنون تعداد کمی از شرکت‌ها از این رویکرد برای مزیت رقابتی خود استفاده کرده‌اند اما ما معتقدیم همین شرکت‌ها هستند که فردا پیروز صحنه رقابت با دیگر شرکت‌ها می‌باشند.