شرکت‌ها می‌توانند از اشتباهات رایج مدیریت استعداد جلوگیری کرده و گروه موفق‌تری از رهبران را ایجاد کنند تا با ایجاد برنامه‌های پتانسیل بالای خود بر اساس داده‌های تجربی ارائه شده به‌ وسیله ارزیابی شخصیت، موفقیت آینده خود را تضمین نمایند.

مسئله استخدام‌های خارج از شرکت

بسیاری از شرکت‌ها برای رفع مشکل کنونی یعنی کمبود استعدادهایی که خود درون شرکت پرورش داده باشند، به دنبال استعدادهای سطح C (بالاترین سطح شرکت) هستند. متأسفانه، سوابق اخیر نمونه­هایی از مدیر عاملان ناموفق را نشان می­دهد که از خارج شرکت استخدام شده اند: رابرت ناردلی قبل از رفتن با مزایای پایان خدمت 210 میلیون دلاری، پایگاه مشتریان هوم دیپو را تضعیف کرده و ارزش سهام آن را کاهش داد؛ جک گریفین شاهد خروج برخی از برجسته‌ترین سردبیران شرکت تایم بود؛ و شرکت هیولت پاکارد از سال 1999 به بعد، دست­کم هفت مدیر ارشد را تجربه کرده است، به این ترتیب، ارزش سهام آن طبیعتا کاهش می‌یابد.
گرچه متأسفانه، فقط چند داستان خبرساز شدند، اما بیش از نیمی از استخدام‌های خارج از شرکت با شکست روبرو می‌شوند، بسیاری از آنها در 18 ماه اول کار خود با این اتفاق مواجه می‌گردند، و حتی دوستانه‌ترین اخراج‌های مدیریتی نیز هزینه‌بر خواهد بود. پژوهش‌ها نشان می‌دهد متوسط هزینه استخدام یک مدیر ناموفق از 1 میلیون دلار تا 7/2 میلیون دلار است.
رایان راس، نایب رئیس اتحادیه جهانی هوگان، گفته است: “استخدام‌های خارج از شرکت با موانع زیادی روبرو است. آنها با کسب‌وکار، کارمندان و فرهنگ آن و چالش‌های منحصر به فرد داخلی و خارجی که کسب‌و‌کار و کارمندان آن مواجه‌اند آشنا نیستند.”
با توجه به این مسائل، جای تعجب نیست که استخدام‌های خارج از شرکت غالبا منتهی به عملکرد ضعیفی می‌شوند؛ پژوهش انجام گرفته در دانشگاه‌های ایالتی فلوریدا و می سی سی پی نشان می‌دهد مدیر عاملان ارتقا یافته داخلی بیش از 25% عملکرد مالی بیشتری نسبت به استخدام‌های خارج از شرکت دارند.
اگرچه بیشتر شرکت‌ها اهمیت داشتن گروهی از افراد با استعداد و آماده جانشینی در پست های بالای خود را می دانند، اما کمتر از 20% از شرکت های ایالات متحده از ابزارهای سازگار و موثر شناسایی، توسعه و حفظ پتانسیل بالا برخوردار هستند.

شناسایی پتانسیل

به گفته راس، اکثر شرکت‌ها برای شناسایی داوطلبان با پتانسیل بالا، به معرفی سرپرست، بررسی عملکرد و سایر روش‌های سنتی اتکا می‌کنند.
راس معتقد است: “ایده این است که بهترین پیش‌بینی کننده عملکرد آینده، عملکرد گذشته است. آن اطلاعات مهم هستند، اما بدون زمینه مناسب، هیچ یک از آنها مفید نخواهد بود.”
بنا به گفته راس این معیارها ذهنی هستند، تأثیر زد و بند را نادیده می‌گیرند و مهم­تر از همه، تمایل به پاداش دادن به رفتاری را دارند که در سطوح بالای یک سازمان زیان‌بخش می شود.
او می گوید: “آن رفتار مشترک جسورانه و جلب توجه کننده­ای كه در كارمندان زیردست خود جذاب می یابیم، در سطح  C به بی­مبالاتی تبدیل می‌شود. ما در چند سال گذشته نمونه­های بسیار مشهوری را دیده‌ایم.”
مطابق اظهارات راس، رمز شناسایی موفق پتانسیل بالا، بررسی اشکال سنتی داده­ها در زمینه شخصیت است تا نمای کاملی از هر داوطلب به دست آید.

چرا شخصیت؟

شخصیت در دو بخش هویت و اعتبار به بهترین شکل تعریف می‌شود. هویت، شخصیت از درون است؛ یعنی اینکه چگونه خود را می‌بینید.
از آنجا که هویت خود را ایجاد می‌کنید و این هویت اغلب تغییر می‌کند، لذا برای پیش‌بینی عملکرد مفید نیست. همانطور که فروید گفته است شمایی که خود شما می شناسید به سختی ارزش شناختن دارد. از طرف دیگر، اعتبار، شخصیت از بیرون است؛ یعنی اینکه دیگران شما را چگونه می‌بینند. اعتبار برای پیش‌بینی عملکرد شغلی آینده مفید است.
هوگان اعتبار را در دو بُعد اندازه‌گیری می‌کند:
خزانه شخصیتی: شخصیت روزمره که سبک رهبری، قضاوت و توانایی داوطلبان را برای کنار آمدن و پیشی گرفتن تعیین می‌کند. خزانه شخصیتی به وسیله پرسشنامه شخصیت هوگان سنجیده می‌شود.
پیمایش توسعه‌ای: که به آن شخصیت از مسیر خارج شده نیز گفته می‌شود، متشکل از خصوصیاتی است که تحت استرس یا کسالت می‌توانند به منحرف کننده­های تضعیف کننده­ای تبدیل شوندکه فرد را از مسیر شغلی خارج می­کنند. پیمایش توسعه‌ای به وسیله پرسشنامه توسعه هوگان اندازه گیری
می‌شود.
هوگان همچنین دو بُعد دیگر را نیز اندازه گیری می‌کند:
ارزش ها: ارزش‌ها که به وسیله پرسشنامه انگیزه‌ها، ارزش‌ها و ترجیحات اندازه‌گیری می‌شود، محرک‌ها، عقاید و علایقی هستند که تعیین می‌کنند داوطلبان با چه انگیزه‌ای مایل به انجام کار هستند و در چه شغل، پُست و فرهنگ سازمانی بیشترین احساس رضایت را خواهند داشت. 
توانایی شناختی: هوگان با استفاده از پرسشنامه استدلال کسب‌و‌کاری هوگان، توانایی تفکر تاکتیکی و استراتژیک داوطلبان را ارزیابی می‌سنجد.
این رویکرد چند بُعدی برای ارزیابی، نتایج آزمون شخصیتی کاملی از هر متقاضی، عادات کاری، نوع شغل ایده آل، پتانسیل رهبری و منحرف کننده‌های احتمالی او را بسیار فراتر از اطلاعات موجود در یک فرآیند استخدام سنتی ترسیم می‌کند.
راس می‌گوید: “اینها ویژگی های به طور عینی سنجیده شده، پایدار و ماندگاری هستند که تحت تأثیر زد و بند، روابط یا شرایط قرار نمی‌گیرند. درنتیجه، هرچه اطلاعات عملکرد بیشتری اضافه کنید، فرآیند شما بهتر خواهد بود.”

تبدیل پتانسیل به عملکرد

ارزیابی شخصیت، علاوه بر فراهم کردن ابزاری تجربی برای شناسایی کارمندان با پتانسیل بالا، شالوده­ای محکم برای توسعه نیروی کار موثر با پتانسیل بالا نیز  ایجاد می‌کند.
دکتر رادنی وارنفلتز، یکی از مدیران هوگان، گفته است: “قدرتمندترین ابزاری که شرکت‌ها می‌توانند به کارمندان با پتانسیل بالای خود بدهند، خودآگاهی استراتژیک است که از طریق ارزیابی شخصیت و بازخورد به دست می‌آید.”
وارنفلتز می‌گوید: “از نظر بیشتر مردم، بین هویت و اعتبار تفاوت وجود دارد.”
این اختلاف می‌تواند باعث شود افراد از بازخورد چشم‌پوشی کنند، کاستی‌های خود را انکار کرده و در نهایت حرفه خود را متوقف  کنند یا از مسیر شغلی خود منحرف شوند.
وارنفلتز می‌گوید: “خودآگاهی استراتژیک برای از بین بردن این اختلاف است. ارزیابی شخصیت و بازخورد درک روشنی از نقاط قوت و ضعف شما و چگونگی مقایسه این نقاط قوت و ضعف با دیگران را فراهم می‌سازد.”

حفظ استعداد برتر

بنابر اظهارات راس، مربی­گری، مرشدی (منتورینگ) و فرصت‌های یادگیری مستمر، برمبنای خودآگاهی استراتژیک، به متعهد و مشارکت‌کننده نگه داشتن کارمندان دارای پتانسیل بالا کمک می‌کند.
راس می‌گوید: ” هیچ چیز ناامیدکننده­تر از آن نیست که شما روی کارمندی سرمایه­گذاری کنید که پیش از بازگشت سرمایه‌گذاری شما، شرکت را ترک کند. فراهم ساختن امکان آنکه افراد بدانند شما با سرمایه‌گذاری در آینده ، دادن نقش‌های دشوار و تعیین مرشد و استخدام مربی برای آنها، به این افراد اهمیت می‌دهید، به حفظ کارمندان دارای پتانسیل بالا به صورت متعهد و علاقه‌مند به کار خود، کمک می‌کند.”

گسترش سرمایه‌گذاری

مطابق اظهارات وارنفلتز، از آنجا که شخصیت غالبا در گذر زمان ثابت می‌ماند، نتایج ارزیابی، ابزاری قدرتمند در طول چرخه حیات کارمندان باقی می‌ماند.
او می‌گوید: “افرادی که از ارزیابی، بازخورد و مربی‌گری بیشترین بهره را می‌برند و بهترین عملکرد را دارند، کسانی هستند که همیشه در تلاشند خود را بهبود و ارتقا بخشند. آنها از خودآگاهی استراتژیک خود بهره می‌گیرند و به طور مداوم روی شناختی که به دست می­آورند، تامل می­کنند.”
در بالاترین سطح از مشارکت، رهبران از درک شخصیت خود و نتایجی که از آن به دست می­آورند، برای کمک به پیشرفت کارمندان استفاده می‌کنند.
وارنفلتز می‌گوید: “آنها از تمایلات خود به عنوان یك فیلتر استفاده می‌كنند تا بتوانند آن رفتارها را در دیگران تشخیص داده و دلیل نحوه عملکرد كارمندان و همتایان را درک کنند.”

تمرکز بر روی نتیجه نهایی

در زمانی که تفاوت بین یک شرکت در حال رشد و یک شرکت در حال تقلا بسیار کم است، کسب‌وکارها اهمیت رهبری با کیفیت را تشخیص می‌دهند و میلیون‌ها دلار برای آماده کردن متقاضیان آینده‌دار خرج می‌کنند.
با این حال، تأثیر زد و بند، تبعیض و شرایط از پدید آوردن و حفظ مداوم رهبران قدرتمند به وسیله برنامه‌های با پتانسیل بالا جلوگیری می‌کند.
وارنفلتز می‌گوید: “بدون نوعی مبنای تجربی برای انتخاب و توسعه رهبران، شرکت‌ها اساساً به شانس اتکا می‌کنند. قرار دادن ارزیابی شخصیت و بازخورد در مرکز برنامه پتانسیل بالا، روشی نسبتاً کم هزینه برای شرکت‌ها جهت بهبود بازده سرمایه‌گذاری خود است.”