برچسب: ارزیابی سرمایه انسانی

ارزیابی‌های شناختی، مانند پرسشنامه استدلال کسب‌وکاری هوگان (HBRI)، برخی از قوی‌ترین پیش‌بینی کننده‌های عملکرد شغلی هستند. هر شغلی که مستلزم حل مسائل، ارزیابی پیامدهای راه‌حل‌های مختلف یا سنجش راه‌حل‌ها نسبت به یکدیگر باشد، می‌تواند از ارزیابی‌های شناختی که مهارت‌های استدلال انتقادی فرد را به طور دقیق اندازه‌گیری می‌کند بهره‌مند شود. استدلال انتقادی موثر مستلزم سه چیز است:

1. درک روشنی از مسئله؛ اکثر مواقع رهبران وقت خود را صرف حل مسئله یا مسائل اشتباهی می‌کنند که در واقع اصلا مسئله نیستند.
2. تحلیل منطقی راه‌حل‌های ممکن برای مسئله؛ برخی راه‌حل‌ها به احتمال زیاد موثرتر از راه‌حل‌های دیگر هستند، بنابراین توانایی تحلیل منطقی و عینی آن راه‌حل‌ها مهم است.
3. پیش‌بینی دقیق پیامدهای هر راه‌حل؛ برخی راه‌حل‌ها ممکن است منجر به مسائلی در آینده شوند، بنابراین هزینه و تاثیر راه‌حل‌های مختلف را باید در نظر گرفت.

استفاده از ارزیابی‌های شناختی برای سنجش داوطلبان شغلی در این سه زمینه اصلی به ما می گوید که فرد چگونه تصمیم‌گیری خواهد کرد و آیا در انجام این کار رضایت‌بخش خواهد بود یا خیر. با این حال، ارزیابی‌های شناختی تصویر کاملی از نحوه کار فرد در یک محل کار مشترک مدرن را به ما نمی‌دهد. اینجاست که ارزیابی های شخصیتی وارد عمل می شوند.

ارزیابی‌های شخصیتی بینش ارزشمندی درباره رفتار روزمره افراد می‌دهند. کارفرمایان با استفاده از ارزیابی‌های علمی مانند پرسشنامه شخصیت هوگان (HPI)، پرسشنامه توسعه هوگان (HDS) و پرسشنامه انگیزه‌ها، ارزش‌ها و ترجیحات (MVPI) به سه سوال کلیدی درباره افراد پاسخ می‌دهند:

1. عملکرد آن‌ها زمانی که در بهترین حالت خود هستند چگونه خواهد بود؟
2. چه رفتارهایی شانس موفقیت آن‌ها را از بین خواهد برد؟
3. چه چیزهایی آن‌ها را تشویق و ترغیب می کند؟

پاسخ به این سوالات به هنگام تعیین این امر که آیا فرد برای یک شغل خاص مناسب است یا خیر حیاتی می‌باشد. داوطلب شغلی می‌تواند مهارت‌های بین فردی مطلوب را جهت انجام کار داشته باشد اما اگر ارزش‌های اصلی او با ارزش‌های سازمان مطابقت نداشته باشد شایسته نخواهد بود. از طرف دیگر، ارزش‌های فرد ممکن است با ارزش‌های سازمان به طور کامل مطابقت داشته باشد اما ممکن است او فاقد مهارت‌های بین فردی که منجر به موفقیت در آن نقش می‌شود، باشد.

ارزیابی‌های شناختی و ارزیابی‌های شخصیتی، دو چیز متفاوت را اندازه می‌گیرند و این خبر خوبی برای کارفرمایان است. این بدان معناست که هر دو ارزیابی‌های شناختی و شخصیتی، اطلاعات مفیدی را درباره داوطلبان شغلی بالقوه با اطناب بسیار کم اضافه می‌کنند. مدیران استخدام با ارزیابی داوطلبان شغلی از نظر تصمیم‌گیری و مهارت بین‌فردی، بهترین شانس را در استخدام مجریان دارای عملکرد بالا به خود می‌دهند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

نویسندگان این پژوهش از هاروارد، استنفورد و دانشگاه شیکاگو، از تحلیل زبانی، نگاشت نظام‌مند کلمات و سبک‌های گفتاری برای شناسایی امتیازات ویژگی‌های شخصیتی، مدل پنج عامل بزرگ شخصیت، برای بیش از 4500 مدیر عامل استفاده کرده‌اند.
مدل پنج عاملی شخصیت، احتمالا محبوب‌ترین طبقه‌بندی ویژگی‌های شخصیتی در میان روانشناسان است؛ این مدل، شخصیت را به سازگاری، وظیفه‌شناسی، برون‌گرایی، روان‌رنجوری و گشودگی برای تجربه، طبقه‌بندی می‌کند. تحلیل زبانی مورد استفاده در این مطالعه بخصوص به عنوان روش قابل اعتماد پیش‌بینی شخصیت ایجاد شده است.
به عنوان مثال، مدیرعاملی که در مقیاس سازگاری امتیاز بالایی دارد الگوهایی گفتاری را نشان می‌دهد که شامل استفاده از صفاتی مانند قدردان، با ملاحظه، نجیب و قابل اعتماد است. این تحلیل همچنین تعداد کلمات گفته شده، وجود توصیف کننده‌ها و دیگر ادات سخن – قیدها و حروف ربط – را مورد بررسی قرار می‌دهد.
نویسندگان پس از نگاشت زبان نسبت به ویژگی‌های شخصیتی، روابط میان ویژگی‌های شخصیتی و گزینه‌های مالی و سرمایه‌گذاری مدیر عاملان را بررسی نمودند و سپس ارتباط آن با عملکرد کلی شرکت‌های مدیر عاملان را مورد توجه قرار دادند.
این پژوهش از جنبه‌های مالی و سرمایه‌گذاری نشان می‌دهد که سطوح بالاتر گشودگی با گسترش بیشتر تحقیق و توسعه – معیاری از هزینه‌های شرکت برای فعالیت‌هایی با هدف گسترش بخش و دانش محصول – ارتباط دارد. گشودگی همچنین با میزان اتکا به وام – معیار میزان بدهی شرکت – رابطه منفی داشت. به عبارت دیگر، هرچه مدیر گشوده‌تر باشد، هزینه‌ها برای فعالیت‌های تحقیق و توسعه بیشتر و میزان اتکا به وام شرکت کمتر می‌شود.
درجات بالاتر وظیفه شناسی، که به انضباط شخصی، تمایل به پیروی از قوانین و احتیاط کاری رهبر اشاره دارد. به علاوه، شرکت‌هایی که به وسیله مدیر عاملان برون‌گراتر رهبری می‌شوند بازده دارایی‌های کمتر و جریان نقدی کمتری را نشان دادند.
اگرچه این پژوهش نیاز به تکرار دارد، اما بزرگ‌ترین نتیجه این است که شخصیت – به روش‌های مشخص و قابل اندازه‌گیری – واقعا عملکرد را تحت تاثیر قرار می‌دهد. علاوه بر این، در سطح مدیر عامل و هیئت رئیسه، شخصیت می‌تواند بر سلامت کلی شرکت تاثیرگذار باشد. به عبارت دیگر، شخصیت عملکرد را پیش‌بینی می‌کند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

چگونگی رسیدن به جایگاه رهبری
در جوامع دموکراتیک هر چند با گذشت زمان برخی از افراد در نهایت با ارتقاء شغلی به سمت‌ رهبری می‌رسند، اما تقریباً هیچ‌کس کار خود را با ایفای نقش رهبری آغاز نمی‌کند. اهمیت چگونگی رسیدن به جایگاه رهبری در کسب آن از طریق توسعه و ارتقاء شغلی است.
جامع‌ترین مطالعه در مورد کسب جایگاه رهبری – یک بررسی ترکیبی از نتایج 78 مطالعه جداگانه – نشان می‌دهد افرادی که از نظر عاطفی پایدار، برون‌گرا، کنجکاو، تیز‌هوش و منظم هستند، بیشتر مناسب کسب جایگاه رهبری می‌باشند. البته، خوب بودن در کسب موقعیت‌های رهبری همیشه به معنای داشتن رهبری اثربخش نیست.

اثربخشی رهبری یا رهبری تأثیرگذار
اثربخشی رهبری به ایجاد و حفظ عملکرد تیمی بالا مربوط است. متأسفانه، بیشتر تحقیقات دانشگاهی درباره رهبری نتوانسته‌اند تفاوت اساسی میان چگونگی به رهبری رسیدن و اثربخشی رهبری را ارزیابی کنند. در نتیجه، مطالعات زیادی در مورد چگونگی رسیدن به رهبری و تعداد بسیار کمتری در مورد داشتن رهبری تأثیرگذار وجود دارد. با این حال، در دو مطالعه که از کیفیت و دقت بالایی برخوردار بودند، شش ویژگی قابل تعمیم رهبران بسیار تأثیرگذار شناسایی شده است.
در اولین مطالعه از کارکنان خواسته شد تا مشخصات تأثیرگذارترین رؤسایی را که تا به حال داشته‌اند مشخص نمایند. نتیجه نشان داد که رهبران تاثیرگذار معمولا دارای ویژگی‌های زیر می‌باشند:
صداقت دارند، اعتماد زیردستان خود را جلب می‌کنند، تصمیمات خوب را به موقع و بی‌درنگ گرفته و در زمینه تصمیم‌گیری اتخاذ شده صلاحیت دارند. همچنین چشم انداز روشنی در مورد ایجاد گروه و جذب شرکاء مدیریتی در سازمان برای آینده دارند.
مطالعه دوم 11 شرکت از لیست 1000 شرکت برتر مجله فورچون را شناسایی کرد که در طول یک دوره 15 ساله عملکرد مالی پایداری داشتند؛ این شرکت‌ها به طور قابل توجهی از بازار و صنایع رقیب خود پیشی‌گرفته بودند. این مطالعه نشان داد که، در هر موردی، عملکرد با تغییر در رهبری (به عنوان مثال، مدیر عامل) هدایت می‌شده است و این رهبران دارای دو ویژگی بودند: انگیزه بی‌وقفه برای کسب موفقیت و فروتنی شخصی.
پس به طور خلاصه، شش ویژگی مهم شخصیتی برای رهبری تأثیرگذار عبارتند از: صداقت و تعهد، قاطعیت، شایستگی، بصیرت، بلند‌پروازی و فروتنی.

ارزیابی رهبری
ویژگی‌های مربوط به قابلیت رهبری و داشتن رهبری تأثیرگذار را می‌توان با ارزیابی‌های شخصیتی معتبر و علمی سنجید. در اینجا معتبر کلمه‌ای کلیدی‌ است، به این معنا که ارزیاب می‌تواند شواهدی را نشان دهد (به عنوان مثال، تحقیقات علمی) که ویژگی‌های مدنظر در شخص برای داشتن رهبری تأثیرگذار توسط این ارزیابی پیش‌بینی شود.
یک ارزیابی شخصیتی دقیق و معتبر دارای ویژگی‌های زیر است:

• مطالعات علمی چندگانه که طی آن نمرات ارزیابی انجام شده اشاره به عملکرد شغلی در آینده دارد.
• مطالعات علمی چندگانه که طی آن نمرات ارزیابی منتج به سنجش اعتبار موقعیت شغلی می‌شود (یعنی استفاده از ارزیابی 360 درجه).
• بررسی علمی مستقل و محیطی و موقعیتی ارزیابی.

بسیاری از ارزیاب‌ها می‌گویند که ارزیابی‌های آنها معتبر است، اما تعداد کمی از آنها مایلند که به صورت واقعی پیش‌‍بینی عملکرد تأثیرگذار رهبری را در ارزیابی‌های خود اثبات کنند.

استفاده از ارزیابی‌ها برای انتخاب رهبری
از آنجا که رهبری نقشی تعیین‌کننده در موفقیت هر سازمانی ایفا می‌کند، سازمان وظیفه دارد رهبرانی را به کار گیرد که کارآمد باشند. متأسفانه، میزان تأسف‌بار شکست در رهبری به طرز حیرت‌انگیزی بالا است.
به تازگی یک نظرسنجی از مردم انگلیس نشان داد که 22٪ از مردم از رئیس خود متنفر هستند، 52٪ از مردم رئیس خود را به عنوان اصلی‌ترین عامل نارضایتی خود معرفی می‌کنند، 20٪ در صورت اخراج رئیس خود حاضر به چشم‌پوشی از افزایش حقوق هستند و 12٪ از پاسخ‌دهندگان اعتراف می‌كنند كه در خیال، رئیس خود را کشته­اند.
یک نظرسنجی مشابه از بزرگسالان آمریکایی نشان داد که 65٪ از آمریکایی‌ها خلاص شدن از شر رئیس خود را به دریافت افزایش حقوق ترجیح می‌دهند.
از مطالب قبلی می‌توان نتیجه گرفت که حدود 65 تا 75 درصد از رهبران کسب‌وکارها بی‌کفایت هستند و منشاء این بی‌لیاقتی تقریباً در تمام موارد ضعف مهارت‌های میان فردی است. بنابراین به سازمان‌ها توصیه می‌شود که از ارزیابی شخصیت برای سنجش و مقایسه نامزدهای رهبری در ابعاد مهم تأثیرگذاری‌شان (یعنی صداقت و تعهد، قاطعیت، شایستگی، بصیرت، بلندپروازی و فروتنی) استفاده کنند.
یک مزیت عمده ارزیابی شخصیت نسبت به استراتژی‌های استخدام سنتی (به عنوان مثال، رزومه، توصیه‌های شخصی، مصاحبه) این است که آنها در معرض تعصبات سنتی استخدام قرار نمی­گیرند. آزمون ارزیابی شخصیت از نژاد، جنسیت، گرایش جنسی و سایر تمایلات و ویژگی‌های ظاهری آزمون دهنده اطلاع ندارد. و برخلاف آزمون‌های هوش، آزمون‌های شخصیتی تفاوت‌های گروهی را در دسته‌بندی‌های جمعیتی نشان نمی‌دهند (به عنوان مثال، سیاه پوستان همانند سفیدپوستان و زنان همانند مردان نمره کسب می‌کنند). استفاده از ارزیابی شخصیت برای تصمیم‌گیری در مورد رهبری کارکنان، بی‌طرفی، فرصت انتخاب بیشتر و فراگیری را افزایش می‌دهد.

استفاده از آزمون‌های ارزیابی‌ برای توسعه و اثربخشی رهبری

در ماجراهای آلیس در سرزمین عجایب، آلیس با گربه چشایر معروف در نزدیکی یک دوراهی در جاده مواجه می‌شود. آلیس از گربه می‌پرسد که باید کدام جاده را انتخاب کند و گربه از او می‌پرسد که کجا دوست دارد برود. وقتی آلیس می‌گوید که نمی‌داند، گربه پاسخ می‌دهد که هر راهی او را به آنجا می‌رساند. وقتی ما ندانیم کجا قرار داریم، منطق گربه کارساز می‌شود. یعنی اینکه اگر به درستی ندانیم کجا قرار داریم، غیر ممکن است بتوانیم راه درست را انتخاب کنیم.
در این راستا، در توسعه رهبری اثرگذار آزمون‌های ارزیابی شخصیت نقش اساسی دارند. آزمون‌هایی که بر اساس اعتبارسنجی طراحی شده‌اند رهبران را به استراتژی خودشناسی، یا داشتن بینش و درک اینکه از سوی دیگران چگونه دیده می‌شوند مجهز می‌کنند. این غالباً شامل نقاط ضعفی که به چشم نمی‌آیند یا تمایلات میان­فردی مشکل­آفرین است که خود شخص به عنوان رهبر از وجود آن آگاه نبوده است. هنگامی که یک رهبر بداند که درک و دریافت دیگران از او چگونه است، برای ایجاد نقاط قوت و بهبود نقاط ضعف خود در جایگاه یک رهبر، می‌تواند یک برنامه توسعه شخصی طرح‌ریزی کند. برای رهبرانی که به دنبال بهبود عملکرد شخصی خود یا پیشرفت شغلی خود هستند، خودشناسی راهبردی ، مهم‌ترین قدم است.

نتیجه‌گیری

انسان­ها همیشه به صورت گروهی زندگی می‌کرده‌اند و هر گروه انسانی دارای سلسله مراتب رهبری است. تاریخچه گروه‌های انسانی به ما می‌گوید که سرانجام یک گروه در نهایت به رهبری آن‌ها می‌رسد. پیشرفت‌های اخیر در علوم شخصیت‌شناسی، ویژگی‌های شخصیتی افرادی را که احتمالاً موقعیت‌های رهبری را به‌دست می‌آورند و افرادی را که احتمالاً گروه‌های خود را به طور مؤثر هدایت می کنند، مشخص ساخته است. ارزیابی شخصیت، روشی داده محور، از لحاظ علمی معتبر و از نظر اخلاقی منصفانه را برای ارزیابی پتانسیل رهبری و توسعه رهبران تأثیرگذار آینده فراهم می‌کند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

در طی چندین سال گذشته تغییر و تحولات وسیع و گسترده‌ای در نیروی کار و اقتصاد جهانی ایجاد شد؛ این تحولات توانست نقش‌های منابع انسانی را به طرز چشم‌گیری در سازمان‌ها تغییر دهد و رویکرد‌های جدید و متفاوتی نسبت به گذشته ایجاد کند. تکامل مداوم ماشین‌آلات و فناوری‌ها نیز شیوه عملکرد انسان‌ها را دگرگون کرد. کار‌ها و وظائفی که قبلاً به دست انسان‌ها انجام می‌شد، امروزه به‌وسیله ماشین‌ها انجام می‌شود (اما بااین‌وجود نباید تصور کرد که اهمیت افراد و گروه‌های کاری ذره‌ای کاهش‌یافته است). با توضیحات مطرح‌شده‌ می‌توان به این نتیجه رسید که لازمه موفقیت مدیران منابع انسانی در آینده آن است که بزرگ‌تر و گسترده‌تر از زمان حال فکر کنند، از شم فناوری خوبی برخوردار باشند و برای سازش با نیرو‌های کاری چابکی و انعطاف‌پذیری نشان دهند. آقای گلدستین که از مشاوران شرکت Accenture است معتقد است:‌ «در سال‌های آتی شاهد افزایش روزافزون اهمیت نقش‌های منابع انسانی در شرکت‌ها و سازمان‌ها خواهیم بود. من تصور می‌کنم در آینده متخصصان منابع انسانی دیگر به نیرو‌های کاری از بالا به پائین نگاه نمی‌کنند بلکه همچون مشاور و راهنمایی در کنار آن‌ها مشغول به انجام وظیفه می‌شوند».

فناوری‌های جدید شیوه عملکرد بخش‌های منابع انسانی را نیز تغییر داده است. در گذشته متخصصان این بخش زمان زیادی را صرف برخی امور ساده می‌کردند، اما امروزه آن امور به‌وسیله برخی فناوری‌ها انجام می‌شود؛ به همین خاطر بخش‌های منابع انسانی وقت بیشتری دارند تا به موضوعات مهمی که تقاضای زیادی داشته و از نظر رقابتی برای سازمان مهم و حیاتی است، بپردازند. آقای اسپونبرگ می‌گوید: «هنوز بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها به نقش‌های منابع انسانی به چشم یک نقش صرفاً فنی و تکنیکی می‌نگرند اما سازمان‌های خوب و سازمان‌هایی که هوشمند و پیشرو هستند، بخش‌های منابع انسانی را یک شریک استراتژیک برای خود می‌دانند».
بخش منابع انسانی از اولین و بزرگ‌ترین بخش‌های سازمان بوده است که تأسیس شده است. اولین بار در سال ۱۹۰۱، به‌منظور واکنش به اعتصاب کارمندان شرکت ملی ثبت وجه نقد، در آمریکا تأسیس شد که مدیریت پرسنل نام گرفت. پس از جنگ جهانی دوم بود که ایدۀ بخش منابع انسانی برای مدیریت کارکنان سازمان‌ها موردپذیرش و قبول عموم قرار گرفت. مطرح‌شدن موضوعاتی نظیر قوانین مرتبط با کار، پرداخت منصفانه حقوق،‌ حقوق مدنی، خانواده و سلامت در نیمه‌های قرن ۲۰ بیش‌ازپیش اهمیت منابع انسانی را متبلور کرد.
افزایش روزافزون مدیریت منابع انسانی سبب شده است تا از مدیران ارشد خواسته شود تا همانند گذشته از دور نظاره‌گر بخش‌های منابع انسانی نباشند بلکه نزدیک شده و همکاری بیشتری با آن‌ها داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها عنوان مدیر منابع انسانی خود را به عناوینی همچون مدیر ارشد خوشبختی، مدیر استراتژی و جذب استعداد و یا حتی رئیس افراد خوشبخت تغییر داده‌اند. مدیر شرکت نیویورک سیتی که یک شرکت نرم‌افزاری جذب استعداد است، معتقد است که به‌احتمال‌زیاد در آینده‌ای نزدیک عناوین مدیران منابع انسانی به عناوین مرتبط با امور فناوری و تجزیه‌وتحلیل نزدیک بشود.

فناوری‌ها به بخش‌های منابع انسانی کمک می‌کند تا با تغییرات نیروی‌کار سازگار شوند. نیرو‌ی‌کاری که عادت کرده است همه‌چیز از داده‌‌ها گرفته تا مواد غذایی را آنلاین بگیرد؛ به همین خاطر بخش‌های منابع انسانی باید تمام تلاش خود را کنند تا اطلاعات و خدمات را ۲۴ ساعته در دسترس کارکنان قرار دهند. اگر بخش‌های منابع انسانی وقت خود را صرف این امور کنند دیگر انرژی و زمانی برای امور مهم‌تر باقی نمی‌ماند؛ پس فناوری‌ها انجام این امور را بر عهده می‌گیرند و اجازه می‌دهند تا متخصصان منابع انسانی وقت و انرژی بیشتری را صرف کارراهه شغلی کارمندان و استراتژی کسب‌وکار سازمان کنند.

اگر شما فردی هستید که در بخش‌ منابع انسانی یک سازمان فعالیت می‌کنید و اگر تاکنون در عنوان و نقش‌های شغلی شما تغییری ایجاد نشده است، پس به فکر باشید و خود را با واقعیت‌های جدید سازگار سازید. شما باید مهارت‌های خود را در ۷ حوزه افزایش دهید. برخی تحلیل‌گران معتقدند که این مهارت‌ها در این حوزه‌ها برای موفقیت‌ متخصصان کلیدی و مهم است و احتمال می‌رود که در سال ۲۰۲۵ به‌طور گسترده‌ای مورداستفاده قرار گیرد. مهارت‌های موردنظر موضوعاتی نظیر استراتژی کسب‌وکار، تجزیه‌وتحلیل و نیروی انسانی را دربر می‌گیرد.

1. آشنایی با فناوری‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ها

بخش‌های منابع انسانی از تجزیه‌وتحلیل برای پیش‌بینی و ارزیابی بسیاری از امور ازجمله حفظ کارمندان،‌ استراتژی استخدام و برنامه‌های سلامتی استفاده می‌کنند. برای مثال سیستم چت‌روم به متقاضیان و کارکنان اجازه می‌دهد تا به‌صورت آزادانه گفتگو‌های شخصی داشته باشند. یک کارمند از طریق چت‌روم می‌تواند اطلاعات مفید و مهمی را درباره سازمان خود به دست آورد؛ مثلاً می‌تواند بفهمد که شرکت چند روز برای بیماری و تعطیلات افراد سازمان در نظر گرفته است و یا در داخل شرکت‌ چه رویه‌هایی وجود دارد. همچنین یک متقاضی می‌تواند از طریق سیستم‌های رایانه‌ای فرآیند‌های استخدامی خود را تکمیل کرده و آن را پیگیری کند. همه این فرآیندها در قالب فناوری‌های جدید شکل گرفته است.

نسل‌های جدید نیروی‌کار این توانایی را دارند که اطلاعات خود را از طریق یک رایانه و یا یک گوشی هوشمند بلافاصله دریافت کنند. بخش‌های منابع انسانی شرکت‌ها باید تلاش خود را بکنند که طیف گسترده‌ای از تجربیات کارکنان و مشتریان را به‌صورت آنلاین در دسترس کارکنان جوان قرار دهند تا در فرآیند جامعه‌پذیری سازمانی به آن‌ها کمک کند.
لاری ناش، مدیر بخش استخدام شرکت مشاوره‌ای EY می‌گوید: «فناوری به ما کمک کرد تا بفهمیم بیشتر مشتریان‌مان چه افرادی هستند و چه تقاضاهایی دارند؛ سپس این اطلاعات را در اختیار کارکنان خود قرار دادیم تا بتوانند عملکرد خود را بهبود ببخشند. در ضمن با استفاده از اطلاعات ارزشمند دیجیتالی می‌توانیم در تمامی ساعات نیاز‌های خود کارمندان را شناسایی کرده و به دنبال رفع آن باشیم.»

فناوری‌ها به متخصصان منابع انسانی کمک می‌کند تا وقت خود را زیاد صرف امور روزمره‌ای همچون پرداخت حقوق و مزایا نکنند و در عوض به بهبود فرآیندهای استخدام و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بپردازند. آقای واتسون معتقد است: «با پیشرفت و گسترش فناوری، مدیران منابع انسانی می‌توانند بیشتر بر عملکرد کارکنان تمرکز کنند. باید به سمتی رویم تا متخصصان منابع انسانی تغییر نقش داده و به مشاورانی امین برای کارکنان سازمان‌ها تبدیل شوند».

2. فهم عناصر و مؤلفه‌های مهم و حیاتی در سازمان

تنها دانستن زبان و ادبیات منابع انسانی کافی نیست. متخصصان منابع انسانی نیازمند آن هستند تا درباره فضای سازمان اطلاعات جامع و خوبی داشته باشند و در تدوین چشم‌اندازها و مأموریت‌ها و موفقیت‌های مالی کسب‌وکار سازمان مشارکت داشته باشند اما معمولاً این‌گونه نبوده و مدیران ارشد به معاونان منابع انسانی خود توجه زیادی نمی‌کنند؛ به همین خاطر است که بخش‌های منابع انسانی نمی‌توانند برنامه‌ریزی‌های مؤثر و جذابی برای نیروی‌کار داشته باشند و استعداد‌های واقعی را جذب و آموزش دهند.

آقای رانسوم، از مدیران شرکت نرم‌افزاری آوالرا معتقد است: «امروزه منابع انسانی یکی از عناصر مهم و کلیدی در کسب‌وکار سازمان‌ها و شرکت‌ها است اما متأسفانه باید بگویم که از این بخش به‌خوبی استفاده نمی‌شود؛ به‌عبارت‌دیگر باید گفت که من به معنای واقعی کلمه مدیریت منابع انسانی را در سازمان‌ها نمی‌بینم». جدای از اینکه مدیران منابع انسانی باید قیمت سهام‌ و صورت‌های سود و زیان شرکت را بدانند، نیاز دارند تا از استراتژی کسب‌وکار و محیط اقتصادی و اجتماعی سازمانی که در آن فعالیت می‌کنند اطلاع کافی داشته باشند. مدیران منابع انسانی باید توانایی پیش‌بینی آینده را داشته باشند تا در زمان لازم بتوانند تغییرات مؤثر را در کار و نیرو‌ی‌کار سازمان ایجاد کنند.

آقای جنین والتر مدیر بخش استعداد هولدینگ اِپیک معتقد است: «متخصصان منابع انسانی نیاز دارند تا مواردی را درباره چگونگی کسب‌وکار و عملکرد سازمان بدانند. باید بدانند که نگرانی اصلی مدیران ارشد و مدیران مالی شرکت‌هایشان چیست».

3. تمرکز بر اعضای سازمان

گسترش استفاده زیاد از فناوری به معنای به حاشیه رانده‌ شدن افراد و اعضای سازمان (خصوصاً در بخش منابع انسانی) نیست. درواقع مدیران منابع انسانی در سال ۲۰۲۵ (با این روند فعلی) بیشتر وقت خود را صرف استخدام و حفظ کارکنان و افراد می‌کنند. شرکت سیسکو بخش اداره منابع انسانی خود را به بخش اداره افراد تغییر نام داده است. رئیس این بخش می‌گوید: «امروزه فناوری سطحی از هوشمندی را در منابع انسانی آورده که مدیران و کارشناسان منابع انسانی را مجبور کرده‌ است تا بیشتر نقش مشاور را ایفا نمایند». در شرکت سیسکو گروه‌های منابع انسانی بر مربیگری و مدیریت موضوعات تمرکز بیشتری دارند. علاوه بر این به گفته آقای اسپوننبرگ، از اعضای انجمن مدیران منابع انسانی، کارشناسان خوب و خبره منابع انسانی در آیند‌ه‌ای نه‌چندان دور به واسطه‌گران استعداد‌ تبدیل می‌شوند که از طریق مربیگری به هدایت کارراهه شغلی افراد کمک می‌کنند.
سازمان‌ها و شرکت‌ها بر سر جذب استعدادهای عالی به‌شدت با یکدیگر رقابت دارند ازاین‌رو بخش منابع انسانی این شرکت‌ها باید پیشنهاد‌های عالی را برای متقاضیان مستعد مطرح کند تا آن‌ها را برای استخدام در شرکت ترغیب نماید.
خانم جودی کالیستر، معاون اجرایی و مدیر منابع انسانی یک شرکت پشتیبانی داده‌ معتقد است: «رقابت در کسب‌وکار‌های جهانی بدون رقابت برای جذب بهترین و بااستعدادترین نیرو‌ها معنی و مفهومی ندارد و این رقابت در استخدام است که رقابت کسب‌وکار در سطح جهانی را شکل می‌دهد. برای آنکه بتوانید نیرو‌های خوبی استخدام کنید باید محیطی را برای افراد خود ایجاد کنید که از آن لذت برده و فکر استخدام در جای دیگر را از ذهن خود بیرون کنند».

4. آماده بودن برای نیروی کار جدید

پیش‌بینی می‌شود که تا سال ۲۰۲۵ تغییرات زیادی در مشاغل ایجاد خواهد شد؛ مثلاً ممکن است گروهی باشند که هرروز برای یک شرکت فعالیت داشته و به‌اصطلاح روزمزد باشند. به همین منظور کارشناسان منابع انسانی باید تمامی وظائفی که در یک سازمان انجام می‌شود را شناسایی کرده، مواردی که می‌توان اتوماسیون (خودکارسازی) کرد را انتخاب و سپس برای مشاغلی که تحت تأثیر اتوماسیون شدن قرار گرفتند مهارت‌ها را بازتعریف کنند. اخیراً یک نظرسنجی نشان داده است که نیمی از کارفرمایان معتقدند در مسیر اتوماسیون و دیجیتالی شدن سازمان از رویکرد‌ها و نقش‌های منابع انسانی استفاده خواهند کرد. شایان‌ذکر است دورکاری در آن سال‌ها به‌گونه‌ای خواهد بود که کارهای سازمان توسط عده‌ای در قاره دیگر انجام می‌شود و همین مسئله سبب می‌شود تا نیروهای کاری متنوعی در سازمان مشغول به فعالیت باشند.

5. ارائه بسته‌های مزیتی برای کارکنان

به‌منظور آنکه سازمان شما برای کارکنان خوب و بااستعدادتان جذاب باقی بماند و بتوانید آن‌ها را حفظ کنید باید بسته‌های مزیتی به‌روز را به آن‌ها پیشنهاد دهید. این بسته‌های فقط شامل بسته‌های مرتبط با والدین و یا زمان کاری منعطف نیست بلکه شامل برنامه‌های درمانی، مالی و بیمه حوادث را نیز در برمی‌گیرد. باوجود بازار استخدام حال حاضر و اهمیت جذب استعداد‌ها بیشتر سازمان‌ها می‌توانند از این بسته‌های مزیتی استفاده نمایند.

6. سازگاری سریع با موضوعات

منطبق شدن با قوانین مالیاتی، قوانین مرتبط با خانواده و قوانینی که برای بهداشت و درمان تصویب می‌شود، یکی از ویژگی‌های اصلی بخش منابع انسانی برای هر سازمانی است. کارکنان و کارشناسان منابع انسانی آن‌قدر باید چابک باشند تا بتوانند به‌راحتی با تغییرات ایجادشده مرتبط با نیرو‌ی‌کار منطبق شوند؛ مثلاً در زمانه امروز بتوانند به‌راحتی با قوانین جدید مصوب دولت، اقتصاد قابل‌انعطاف و دورکاری منطبق و سازگار شوند. برای مثال تا چند وقت پیش قانون منع استعمال ماری‌جوانا در آمریکا اجرا می‌شد اما اخیراً به این قانون قید استفاده تفریحی و استعمال در موارد درمانی اضافه شده است که همین موضوع سبب شد تا بخش منابع انسانی شرکت‌ها استراتژی خود را تغییر دهند و سیاستی متناسب با این قانون تدوین نمایند؛ بنابراین بخش‌های منابع انسانی تمام توجه خود را منعطف نیرو‌هایی می‌کنند که می‌توانند بر عملکرد آن‌ها تأثیر گذارند و به دنبال آن هستند تا ببینند چگونه می‌توان استراتژی تدوین کرد که بدون قانون‌شکنی به سازمان‌ها اجازه دهد بتوانند استعداد‌های عالی را جذب کرده و آن‌ها را حفظ نمایند.

7. افزایش دوره‌های آموزشی

ازآنجایی‌که بسیاری از نقش‌های منابع انسانی اتوماسیون شده و یا برون‌سپاری شده‌اند (مانند ثبت‌نام، پرداخت مزایا، استخدام و…)، کارشناسان منابع انسانی نیازمند آن‌ هستند تا دانش خود را پیرامون وظائف و استراتژی کسب‌وکار سازمان بیشتر از گذشته کنند. به گفته یکی از مدیران منابع انسانی شرکت اِپیک، آموزش در حوزه منابع انسانی به‌صورت روزافزونی اهمیت پیدا می‌کند. حوزه منابع انسانی به‌سرعت در حال تغییر است مثلاً بسیاری از مقررات جدید بر نحوه مصاحبه‌ها، پرداخت‌ها، آموزش‌های موردنیاز، حفظ حریم شخصی و … تأثیر می‌گذارد».

امروزه گواهی‌های‌ دوره‌های آموزشی منابع انسانی بیشتر از گذشته مورد اقبال دیگران قرار می‌گیرد. برای مثال در یک نظرسنجی که سال ۲۰۱۸ انجام شد نشان داد که میزان مشارکت افراد در دوره‌های آموزشی منابع انسانی نسبت به ۵ سال گذشته از ۲۱ درصد به ۲۵ درصد افزایش داشته است.

موارد فوق نشان‌دهنده آن است که منابع انسانی که در حال حاضر وجود دارد در سال ۲۰۲۵ به مقدار بسیار زیادی تغییر خواهد کرد. زمانی خواهد رسید که نه‌تنها مدیران منابع انسانی تصمیمات را اجرایی می‌کنند بلکه در تصمیم‌گیری‌ها نیز مشارکت فعال خواهند داشت.

در پایان لازم است گفته شود ازآنجایی‌که ماهیت کار به‌خودی‌خود تغییر می‌کند پس لازم است مهارت‌هایی که در آینده به کار می‌آید را پیرامون مشاغل بدانیم. درباره مشاغل منابع انسانی چطور؟ مشاغل منابع انسانی در آینده باید چه کار‌هایی انجام دهند؟ کارشناسان موارد زیر را به‌عنوان وظائفی که یک متخصص منابع انسانی در آینده دارد پیش‌بینی کرده‌اند:

1. آگاهی زیاد از داده‌ها و فناوری‌ها

داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌ها به‌صورت روزافزونی در مشاغل منابع انسانی گسترش پیدا می‌کند به همین خاطر شخصی که در این حوزه فعالیت می‌کند باید از این داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌ها اطلاعات زیادی داشته باشد.

1. کل‌نگری
   متخصصان منابع انسانی باید به‌تمامی روابط میان کارمند و شرکت از مزایای آموزش گرفته تا کارراهه شغلی توجه نمایند.
2. آگاهی از فناوری‌های جدید کسب استعداد

پلتفرم‌های جدید کسب‌ استعداد روزبه‌روز در حال گسترش و تکامل هستند. رهبران و متخصصان منابع انسانی باید از این پلتفرم‌ها اطلاع کافی داشته باشند تا بتوانند مناسب‌ترین آن‌ها را برای سازمان و یا شرکت خود پیدا کنند.

1. تسهیل‌گری در فرآیندها

فرآیند‌های استخدام باید به‌سرعت، راحت و کارآمد و به‌صورت آنلاین در اختیار متقاضیان شغلی قرار بگیرد. رهبران منابع انسانی باید تمام تلاش خود را کنند تا مطمئن شوند که این فرآیند‌ها به‌درستی انجام‌شده و سهل‌انگاری نمی‌شود.

1. مربیگری
   از دیگر مهارت‌های لازم برای کارشناسان منابع انسانی مربیگری است که به کارکنان مدیریتی و غیر مدیریتی کمک کنند تا بازده عملکرد خود را بیشتر کنند.
2. روانشناسی سازمانی

اگرچه موضوع روانشناسی در بخش منابع انسانی نمی‌گنجد اما امروزه روانشناسان سازمانی و صنعتی از قواعد روانشناسی برای توسعه رویکرد‌های منابع انسانی، بازاریابی و فروش استفاده می‌کنند.

منبع:

شرکت SHRM

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

ایوانیکا ترامپ، فرزند و مشاور ارشد رئیس‌جمهور، قانون اخیر را این‌گونه تشریح کرده است:

«بر اساس این قانون فرآیند‌های استخدام بر مبنای استعدادهای افراد شکل می‌گیرد و به ارزیابان کمک می‌کند تا با یک دید جامع از میان متقاضیان مشاغل دولتی، مناسب‌ترین فرد موردنظر را انتخاب نمایند. همچنین به‌موجب این قانون فرآیند‌های استخدام نسبت به گذشته عادلانه‌تر می‌شود». لازم به ذکر است که ایوانیکا ترامپ به‌عنوان «رئیس هیئت مشاور خط‌مشی نیروی کار امریکا» وظیفه دارد تا راه‌کار‌هایی را در جهت بهبود آموزش‌های شغلی به دولت پیشنهاد دهد.

ترامپ پس از تصویب این قانون اعلام کرد: «از امروز به بعد برای دولت فدرال مهم نیست که افراد در کجا درس می‌خوانند و فرآیند‌‌های تحصیلی خود را در کدام دانشگاه سپری کرده‌اند؛ بلکه مهارت‌ها و استعداد‌های آن‌ها برای تخصیص شغل اهمیت دارد».

 گفتنی است که دولت فدرال امریکا با ۲.۱ میلیون کارمند، بزرگ‌ترین دولت در جهان است.

ایوانیکا ترامپ خاطرنشان کرد شیوۀ جدید استخدام نشان‌دهندۀ پیشرو بودن دولت در این زمینه و تلاش برای استخدام نیرو‌های‌ کار خوب و مفید است تا به آن‌ها آموزش دهد. او به همراه دیگر مقامات دولتی ازیک‌طرف تلاش کردند تا فرصت‌های کارآموزی شغلی را افزایش دهند و از طرف دیگر به دنبال ترویج و جایگزین کردن آموزش‌های سازمانی و آموزش‌های حرفه‌ای به‌جای برنامه‌ها و آموزش‌های دانشگاهی هستند.

تغییر در قوانین استخدامی سبب می‌شود تا ارزش آموزش (چه آموزش در حین کار و چه آموزش دانشگاهی یا همان آکادمیک) بیشتر از گذشته به چشم آید. تصویب و اجرای این قانون به این معنی نیست که دولت در استخدام‌های خود از مدرک دانشگاهی کاملاً چشم‌پوشی می‌کند بلکه به معنای اولویت‌بخشی و اختصاص دادن وزن و نمره بیشتر به مهارت‌ها در مشاغل است؛ خصوصاً مشاغلی که در آن‌ها ارزش مدرک داشتن از مهارت داشتن کمتر است. طبق آمار‌های منتشرشده حدود دو سوم از مردم امریکا فاقد مدرک دانشگاهی هستند.
میکائیل ریگاس، مسئول اداره کارکنان، معتقد است که داشتن مدرک دانشگاهی برای بسیاری از رشته‌ها ضروری و مهم است اما برای بسیاری دیگر از موقعیت‌ها و پست‌های شغلی به نسبت مهارت کم اهمیت‌تر است.

 او می‌گوید: «دستور رئیس‌جمهور به دولت فدرال باعث می‌شود تا مبنای ارزیابی تغییر کند و دیگر به مواردی چون مدرک دانشگاهی و یا پرسشنامه‌هایی که قبلاً ابزاری برای ارزیابی بود، کمتر پرداخته شود. به‌موجب این قانون مدل‌های ارزیابی جدیدی شکل می‌گیرد که مبتنی بر دانش و مهارت‌های افراد برای تصدی یک پست شغلی است. دولت فدرال از این به بعد باید به دنبال افرادی باشد که مهارت‌های موردنیاز دولت را (صرف‌نظر از اینکه چگونه آن مهارت‌ها را کسب کرده‌اند) دارند و می‌توانند به‌خوبی از آن بهره‌برداری کنند».

ویلبور روس، یکی از مشاوران بخش بازگانی کاخ سفید، معتقد است: «بر مبنای قانون جدید دولت فدرال و شرایط بد شغلی ناشی از شیوع ویروس کرونا که گریبان‌گیر بسیاری از مردم شده است، اهمیت آموزش مهارت‌های موردنیاز شغلی و فرصت‌های کارآموزی، اگر بیشتر از قبل همه‌گیری ویروس کرونا نباشد قطعاً کمتر نیست؛ زیرا بحران ناشی از این ویروس منجر به بیکاری میلیون‌ها نفر شده تا جایی که نرخ بیکاری در ماه مه به بیش از ۱۳٪ رسیده است».

منبع:

USATODAY

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

شرح شغل چیست  و چگونه بنویسیم؟

امروزه یکی از مهم‌ترین قسمت‌های کاری برای بیشتر مدیران منابع انسانی، نوشتن شرح شغلی مؤثر است. اما سؤال اینجاست که چگونه شرح شغل بنویسیم ؟ در یادداشت زیر شش مورد از بهترین تمرین‌ها برای این کار آورده شده است. تمرین‌های زیر برگرفته از تحقیقات و بینش‌های محققان ماست که در این چند وقت به آن دست پیدا کرده‌اند.

1-ایجاد تمایز میان آگهی شغل و شرح شغل

در ابتدا باید گفت که شرح‌ شغل با یک آگهی سادۀ شغل متفاوت است و این دو را نباید با یکدیگر اشتباه گرفت. در ظاهر شاید این دو شبیه به یکدیگر باشند اما اگر بخواهیم فرآیند آن را به‌درستی انجام دهیم، خواهیم دید که تفاوت‌های بسیار مهم و قابل‌توجهی با هم دارند. اگرچه خیلی از مواقع این واژه‌ها به‌جای یکدیگر به‌کاربرده می‌شود اما درواقع هم در قالب و هم در اهداف با یکدیگر متفاوت هستند.

تفاوت میان آگهی شغل و شرح شغل

آگهی شغل بیشتر مانند یک سند خارجی‌ست که هدف اصلی آن تبلیغ کردن برای استخدام افرادی در موقعیت‌های شغلی معین‌شده است اما شرح شغل جامع‌تر است و مواردی چون مسئولیت‌پذیری، مهارت‌ها و رفتار‌های موردنیاز، حیطه دانش، آموزش و… را دربرمی‌گیرد.

در یک آگهی شغل ممکن است اطلاعاتی نظیر فرهنگ‌سازمانی، مزایا و میزان اختیارات موقعیت شغلی موردنظر ارائه ‌شود. عموماً در آگهی‌های شغل فقط واقعیت‌هایی دربارۀ آن شغل نوشته می‌شود و از این آگهی به‌عنوان یک ابزار استخدام استفاده می‌شود.

در مقابل آگهی شغل، که می‌توان آن را در درجۀ اول به‌عنوان یک ابزار استخدام در نظر گرفت،  شرح شغل قرار دارد که یک ابزار مدیریت استعداد است. یک شرح شغل با ثبت نیازهای شغلی سبب می‌شود تا آن از روایی بیشتری برخوردار شده و محلی برای ارجاعات آن قرار داده شود.

2- گنجاندن شایستگی‌ها در شرح شغل

چگونه شرح شغل بنویسیم؟ تبدیل شرح شغل خوب به عالی

یک شرح شغل عالی به چیزی بیشتر از  یک سبک و روش بستگی دارد. زمانی می‌توان گفت یک شرح شغل عالی است که بیان‌کنندۀ نیازمندی‌های موفقیت شغل باشد؟ مواردی که در این تعریف آورد می‌شود باید شفاف،‌ واضح و قابل‌اندازه‌گیری باشد. درست در این نقطه است که می‌توان شایستگی‌های شغلی را گنجاند. بر مبنای شایستگی‌های شغلی نه‌تنها می‌توان شرح شغل را به ابزار‌های مدیریت استعداد تبدیل کرد بلکه می‌توان از آن در فرآیند استخدام نیز استفاده کرد. شایستگی‌های شغلی شناسایی‌شده می‌تواند مبنایی برای مصاحبه‌های رفتاری، ارزیابی و برنامه‌های توسعه باشد. همچنین می‌توان از این شایستگی‌ها در برنامه‌های کار راهه شغلی بصری برای کارکنان استفاده کرد.

3-طراحی یک قالب استاندارد برای شرح شغل

وقتی یک شرکت بزرگ می‌شود و به بخش‌های مختلف تقسیم می‌شود به‌تبع شرح‌ شغل‌ها جداشده و هر گروه و یا هر بخش شرح شغل خاص خود را دارد. این به معنای آن است که سازمان دارای یک قالب استاندار برای طراحی شغل نیست که همین امر سبب از بین رفتن کیفیت و ثبات می‌شود و کارکنان به‌سختی می‌توانند شایستگی‌های خود را به گروه‌ها و یا بخش‌های دیگر انتقال دهند.

برای مثال سازمانی را در نظر بگیرید که دارای یک قالب استاندارد شرح شغل نیست؛ در این سازمان اگر مدیران استخدام به‌شدت در روند ایجاد شرح شغل درگیر شده باشند، خواهید دید زبان و لحنی که به کار می‌برند و الزاماتی که در نظر می‌گیرند، چه مقدار می‌تواند از یکدیگر متفاوت باشد. برخی از آن‌ها معتقدند که در شرح شغل باید به مواردی اشاره کرد که اکنون در شغل وجود دارد (واقعیت‌های موجود یک شغل) اما برخی دیگر می‌گویند که باید متناسب با هر شغل، الزامات شغلی در شرح شغل گنجانده شود.

در نگارش شرح شغل‌ها نیز تفاوت‌هایی دیده می‌شود. عده‌ای شرح‌ شغل را به‌گونه‌ای می‌نویسند که مستقیماً به نکات مرتبط با شغل پرداخته است درحالی‌که که عدۀ دیگری این‌گونه صریح نمی‌نگارند و از استعاره‌ها و کنایه‌ها استفاده می‌کنند.

اگر شرح شغل یک قالب واحد و استاندارد باشد می‌تواند در فرآیند‌های استخدام، افزایش عدالت و کیفیت استخدام به کمک سازمان‌ها بیاید. در پایان باید گفت که از توضیحات این بخش نباید اینگونه برداشت کرد که برای ایجاد یک قالب استاندارد شرح شغل لازم است که شرح‌ شغل‌های موجود از بین برود، بلکه باید در فرآیندهای موجود به این مسئله پرداخته شود.

4-انطباق‌پذیری شغلی در شرح شغل

داشتن یک برنامه مدیریت انطباق شغلی برای نیروی کار، صرف‌نظر از اینکه سازمان چه مقدار منظم است، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در آینده با مشکلات احتمالی مواجه نشوند. اخیراً یک نظرسنجی انجام شد که در آن ۲۸٪ از شرکت‌کنندگان گفتند که انطباق شغلی در فرآیند شرح شغل‌ آن‌ها نقش بسزایی داشته است.

شرح شغل، اگر درست انجام شود، باید مشتمل بر همۀ وظایف شغلی باشد تا هم کارمند و هم کارفرما قبل از توافق با یکدیگر، آن را بخوانند و قبول نمایند. در بسیاری از شرکت‌ها شرح شغل به بخشی از استراتژی مدیریت انطباق شغلی تبدیل‌شده است. مشکلاتی از قبیل اختلاف‌نظر درباره عملکرد، پاسخ‌گویی و مسئولیت‌پذیری را می‌توان با داشتن یک شرح شغل خوب به‌راحتی از بین برد؛ زیرا در آن مسئولیت‌ها و وظایف هر فردی در هر موقعیتی قید‌شده است.

5-چگونه شرح شغل خوب و به‌روز بنویسیم؟

تحقیقات انجام‌شده نشان می‌دهد که حدود ۴۳٪ از شرکت‌ها هرگز شرح شغلی خود را به‌روز نمی‌کنند. فقط کافی است نگاه کنید که در ۵ سال گذشته به چه میزان نقش شما در شرکت تغییر کرده است. حال توجه کنید که شغل فرد دیگر در همان بازۀ زمانی چه تغییراتی داشته است (خصوصاً اگر با پیچیدگی کاری که انجام می‌دهند، آشنایی نداشته باشید).

ساعت‌ها طول می‌کشد تا بتوانید یک شرح شغل رضایت‌بخش را بدون ابزار‌ها و روند‌های مناسب طراحی کنید، حال تصور کنید که می‌خواهید با همین روند تمام شرح شغل‌های بخش‌های مختلف یک سازمان را به‌روز کنید. می‌بینید که بسیار وقت‌گیر و کلافه‌کننده است. پس بهتر آن است که با داشتن ابزار‌ها و روند‌های مناسب، این به‌روزرسانی به‌مرور زمان انجام شود و اگر بخواهیم تمامی شرح شغل را یکجا به‌روز کنیم (یعنی تمامی وظایف موجود در شرح شغل) با مشکل مواجه می‌شویم.

6-استفاده از نرم‌افزار‌های نوین شرح شغل

اگر یادداشت فوق را مطالعه کرده باشید، احتمالاً به اهمیت شرح شغل‌ها برای سازمان‌ها پی برده‌اید. اما سؤالی که مطرح می‌شود این است که چرا به این مسائل کمتر پرداخته‌می‌شود؟ شاید بتوان گفت که طراحی شرح شغل و به‌روز کردن و یا ویرایش آن بسیار سخت و وقت‌گیر است. بهتر است برای حل این موضوع از نرم‌افزارهایی که توسط برخی شرکت‌ها در این زمینه ایجادشده است، استفاده شود. این نرم‌افزارها به دلیل دارا بودن محتوای بسیار زیاد از مشاغل و دسته‌بندی درست آن‌ها می‌توانند به‌سرعت شرح شغل را ایجاد کرده و فرآیند‌های بازخورد را شکل دهند. فرآیند‌های شکل‌گرفته در داخل نرم‌افزار توسط هوش مصنوعی پردازش‌شده و می‌تواند با ضریب خطای بسیار پایینی، الزامات شغلی و نقشه شایستگی شغلی را ارائه دهد.

این ویژگی رای مصاحبه‌ها و موفقیت‌های شغلی بسیار مفید است.

منبع:

شرکت HRSG

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

1. مهارت های فناوری

   عواملی چون افزایش پیچیدگی در عصر حاضر و گسترش فناوری‌ها منجر به بالا رفتن سرعت و شتاب در تمامی امور شده است. به تبع شرکت‌ها نیز برای آنکه از گردونه رقابت خارج نشوند مجبور هستند با سرعت بیشتری در مسیر خود حرکت کنند و با طیف گسترده‌ای از  فناوری‌ها در تعامل باشند. از جمله مهم‌ترین فناوری‌های نوین عصر حاضر که به طور محسوسی امور دیگر را تحت تاثیر قرار داده است، هوش مصنوعی می‌باشد. در گذشته بیشتر سازمان‌ها و شرکت‌ها به فناوری‌ها توجه زیادی نداشتند اما امروزه به‌ دلایلی همچون رشد ویروس کرونا شرکت‌ها را وادار کرده‌ است تا ارتباطات از راه دور خود را برای انجام امور گسترش دهند. در حال حاضر بسیاری از کار‌ها از جمله کنفرانس‌ها، خرید و فروش‌ها و حتی عمل‌های جراحی از طریق وسایل ارتباطاتی انجام می‌شود و همین امر سبب شده است تا سازمان‌ ها با طیف گسترده‌ فناوری‌های نوین در تعامل باشند.
   بسیاری از پژوهشگران پیش‌بینی می‌کنند که در آینده‌ای نه چندان دور فناوری‌ها نقش اصلی را در رشد اقتصاد جوامع ایفا می‌کنند و ستون اصلی اقتصاد آن کشور‌ها می‌شوند. از همین روی است که مشاهده می‌کنیم کارمندان فنی که از مهارت‌های بالایی برخوردار هستند تمایل زیادی دارند تا از فناوری‌ها به صورت گسترده استفاده نمایند. به همین خاطر برای آنکه شرکت‌ها بتوانند در صحنه رقابت باقی بمانند باید تمام تلاش خود را کنند تا کارمندانی را به استخدام خود در آورند که از فناروی‌های نوین اطلاع کافی دارد و در حین کار از طیف گسترده‌ای از آن‌ها بهره می‌برد.

2. مهارت‌های زبانی

   با پراکنده‌ شدن نیرو‌ی‌کار در سطح جهان و تعامل بیشتر کشور‌ها در قرن ۲۱، مهارت‌های زبانی اهمیت زیادی میان شرکت‌ها و سازمان‌ها پیدا کرده‌ است. در تاریخ بشریت هیچ زبانی مانند زبان انگلیسی به این سرعت در سطح جهانی منتشر نشده است. زبانی که امروزه حدود ۱ میلیارد و ۷۵۰ ملیون نفر به آن سخن می‌گویند و بیشتر تجارت‌های جهانی (قرارداد‌ها و تفاهم‌ نامه‌ها) بر اساس آن شکل می‌گیرد. اهمیت زبان انگلیسی به قدری است که بیشتر شرکت‌های چندملیتی از جمله نوکیا، سامسونگ، ایرباس، رنو و حتی شعبه مایکروسافت در شهر پکن زبان انگلیسی را زبان اصلی تعامل خود با دیگر شرکت‌ها قرار داده‌اند.
   نکته دیگر آن است که برون‌سپاری امور سازمان‌ها بسیار رایج شده است و خیلی از شرکت ها تمایل دارند تا پروژه‌های خود را برون‌سپاری کنند. یکی از مزیت‌های خدمات برون‌سپاری آسان بودن دسترسی به خدمات نوآورانه و جدید در شرایط رقابتی امروز می‌باشد. آمار‌ها نشان داده است که در سال ۲۰۱۹ سود ناشی از برون‌سپاری امور شرکت‌ها به ۹۲.۵ میلیارد دلار رسیده است.
   گسترش تجارت جهانی سبب شده است تا کارمندان شرکت‌ها با ذینفعان و مشتریان جهانی در تعامل باشند و این تعامل شکل نمی‌گیرد و از کیفیت خوبی برخوردار نمی‌شود مگر آنکه مهارت‌های مختلف زبانی را بیاموزند. کیفیت این تعامل به صورت مستقیم بر رضایت مشتری اثر می‌گذارد.
   در فرآیند استخدام، ارزیابی مهارت‌های زبانی بسیار دشوار می‌باشد زیرا بررسی تمام ابعاد فنی یک زبان از جمله گرامر، تجزیه و ترکیب،‌ واج‌ها و… در افراد دشوار می‌باشد. از طرف دیگر ارزیابی حضوری اینگونه مهارت‌ها نه تنها زیاد وقت‌گیر است بلکه نیازمند تخصص در آن زمینه می‌باشد که معمولا نیرو‌های ارزیاب این تخصص را ندارند. شرکت SHL این چالش را با استفاده از سایت‌های ارزشیابی زبان انگلیسی که مبتنی بر برخی فناوری‌های نوین از جمله هوش مصنوعی می‌باشد، برطرف کرده است.
   ارزیابی‌های شرکت SHL شامل یک تست مهارت تسلط بر زبان انگلیسی است که از هوش مصنوعی برای نمره‌دهی به تلفظ، مهارت‌های شنیدنی و مهارت‌های خواندنی استفاده می‌کند.

3. مهارت‌های اداری

   اگرچه مهارت‌های اداری برای نقش‌هایی همچون مدیران بسیار حائز اهمیت می‌باشد اما دیده شده است که اینگونه مهارت‌ها در دیگر مشاغل به شدت به‌کار گرفته می‌شوند. اهمیت این مهارت‌ها از آن جهت است که فرایند های تجاری را بدون نقص و با سرعت پیش می‌برند، به همین دلیل سازمان‌ها به افرادی که در این زمینه مهارت‌های زیادی دارند، نیازمندند.
   اگرچه فناوری‌های نوین و اتوماتیک شدن، برخی نقش‌های پشتیبانی را از بین برده است و یا آن‌ها را تغییر داده است اما سایر مهارت‌های اداری از جمله مکاتبات، تهیه گزارش‌های شغلی، ایجاد و نگه‌داری بانک‌های اطلاعاتی، برنامه‌ریزی، نگه‌داری دارایی‌ها، ارتباط با فروشندگان، پاسخ‌گویی و هماهنگی جلسات و… همچنان اهمیت خود را حفظ کرده‌‌اند.

   آمادگی در مقابل پتانسیل

   در ادامه باید به این نکته توجه کرد که میان آمادگی یک کارمند و پتانسیل داشتن او تفاوت‌هایی وجود دارد. هم لفظ آمادگی و هم لفظ پتانسیل برای پذیرفتن مسئولیت اضافی به‌کار گرفته می‌شود اما آمادگی بیشتر برای کوتاه مدت است، مثلا فردا یا هفته بعد یا ماه آینده درحالیکه پتانسیل بر آینده متمرکز شده است و نه تنها چندین سال بلکه ممکن است تمام سال‌های کاری فرد را شامل شود. با این تفاسیر باید گفت که متاسفانه تصمیمات مربوط به ارتقاء کارمندان معمولا بر مبنای ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی سرپرستان می‌باشد و میزان آمادگی افراد را می‌سنجند. این اشتباه از آن جهت است که مدیران آمادگی را با پتانسیل اشتباه می‌گیرند. درست آن است که در هنگام ارتقاء و انتخاب، افرادی که از پتانسیل بالایی برخوردار هستند شناسایی شوند.
   براساس تحقیقات انجام شده افراد دارای پتانسیل بالا دارای ۳ نشانه زیر می‌باشند:

   الف) توانایی شناختی

   ب) هوش هیجانی

   ج) هدایتگری

   تمامی این‌ پیش‌بینی‌ها را می‌توان با تست‌های روان‌سنجی (Verify Interactive) و پرسشنامه شخصیت (OPQ) به طور دقیق انجام داد.
   شناسایی افراد با مهارت‌های فناوری، مهارت‌های زبانی و مهارت‌های اداری و همچنین شناسایی افرادی که پتانسیل بالایی دارند می‌تواند کلید موفقیت هر سازمانی باشد.

منبع:

شرکت SHL

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

از آنجایی که افراد با یکدیگر تفاوت دارند و نمی‌توان ۲ نفر را پیدا کرد که از لحاظ شخصیتی شبیه به یکدیگر باشند پس استفاده از ارزیابی‌های شخصیتی نمی‌تواند منجر به ایجاد همسانی و یک شکلی فکری در سازمان شود. ۲ شخص ممکن است DNA کاملا یکسانی داشته باشند اما امکان ندارد شخصیت یکسانی داشته باشند. پس با توضیحات داده شده تصور بر اینکه ارزیابی شخصیتی منجر به همسانی و یک شکلی در سازمان می‌شود یک پنداشت غلط و نادرست است.

در فرآیند انتخاب کارکنان ابتدا سعی برآن می‌شود تا افراد به درستی انتخاب شوند. سپس ارزیاب‌ها، جدای از آنکه افراد چه ويژگی شخصیتی دارند، تلاش می‌کنند تا ببینند شغل مورد نظر‌ آنها چه ویژگی‌هایی و چه الزاماتی دارد. در هر فرآیند انتخاب حرفه‌ای توسعه یافته‌ به منظور شناخت الزامات اصلی مشاغل اقدام به تحلیل آن حرفه می‌کنند. اگرچه این تحلیل می‌تواند نشان دهد که عملکرد‌های موفق در این شغل چه ویژگی‌هایی دارند اما در این مرحله تمرکز متخصصان بر شناسایی الزامات اصلی مشاغل و یا شغل مورد نظر می‌باشد.

تحقیقات نشان داده است که با شناسایی شخصیت افراد می‌توان خروجی کاری آن‌ها را مشخص کرد اما محققان هنوز به این نتیجه نرسیدند که می‌توان تمام خروجی‌های کاری را با استفاده از ارزیابی شخصیتی پیش‌بینی کرد. استفاده از ارزیابی شخصیتی زمانی موثر است که بر مبنای شناخت الزامات اصلی شغلی و شناسایی زیر مجموعه‌ ویژگی‌های شخصیتی باشد زیرا با استفاده از این‌ها می‌توان عملکردها را پیش‌بینی کرد.

شخصیت هرفرد متشکل از ابعاد کوچکتر می‌باشد و  این ابعاد هستند که ما را در پیش‌بینی خروجی و عملکرد افراد یاری می‌کنند. تحقیقات موسسه هوگان که شامل هزاران داده می‌باشد نشان می‌دهد که میان الزامات شغلی و ویژگی‌های شخصیتی ارتباطی وجود دارد که منجر به پیش‌بینی درست عملکرد‌ها می‌شود. الزامات شغلی متفاوت نیازمند شخصیت‌های متفاوت است پس ارزیابی شخصیتی می‌تواند شخصیت‌های متنوع و گوناگونی را وارد سازمان کرده و آن‌ها در سراسر آن پخش کند.

برای مثال ما یک شغلی داریم که الزامات شغلی آن ارتباط خوب با مشتری، پیروی از رویه‌های سیستماتیک و تحمل‌پذیری بالا در مواجهه با فشار‌کاری می‌باشد. در مرحله اول تحلیل شغلی به ما کمک می‌کند تا اهمیت این ۳ وظیفه را در موقعیت شغلی ذکر شده بدانیم و بفهمیم که این ۳ الزام شغلی از دیگر الزامات شغلی مهم‌تر می‌باشد.

حال فرض کنید از یک ارزیابی شخصیتی استفاده کرده‌ایم که ویژگی‌های شخصیتی افراد را با این ۳ الزام شغلی مرتبط با کار می‌سنجد و با استفاده از آن‌ها الگوریتمی بدست می‌‌آید که به کمک آن بتوان به افراد نمره داد تا بتوان آن‌ها را رتبه‌بندی کرد و انتخاب‌شان راحت‌تر شود. این تصمیم‌گیری بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی می‌باشد که منجر به بهبود عملکرد کار می‌شود. بسیاری از ویژگی‌های شخصیتی افراد در این فرآیند در نظر گرفته نمی‌‌شود زیرا در موفقیت شغلی مورد نظر تاثیر زیادی ندارد. با استفاده از فرآیند یاد شده می‌توان افرادی را انتخاب کرد که دارای مهارت‌های بین فردی هستند، از رویه‌های سازمانی به درستی پیروی می‌کنند و تحمل پذیری بالایی دارند. ممکن است افرادی که انتخاب شوند در ظاهر شبیه به افراد موفق در آن پست شغلی باشند اما مطمئنا ویژگی‌های شخصیتی و ویژگی‌های فردی آنها با یکدیگر متفاوت است.

در پایان باز یادآوری می‌شود که استفاده از ارزیابی‌های شخصیتی در فرآیند انتخاب متقاضیان منجر به همسانی در سازمان نمی‌شود. در واقع استفاده از ارزیابی شخصیتی کمک می‌کند تا سازمان‌ها افرادی را انتخاب کنند که در ظاهر عملکرد‌های شغلی تقریبا شبیه به یکدیگر دارند اما در باطن ویژگی‌های شخصیتی و رفتار‌های متفاوتی را دارا هستند. همچنین چون ارزیابی‌های شخصیتی تفاوت‌های نژادی مانند جنسیت، قومیت، سن و… را نمی‌سنجد به شما اطمینان می‌دهد که بهترین افراد متقاضی ورود به سازمان را انتخاب کند. متقاضیانی که در شخصیت، دیدگاه، تجربه ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند.

منبع:

شرکت هوگان

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

2- چگونه می‌توانیم رهبران نوآور را شناسایی کنیم؟ آیا آن‌ها به راحتی در دسترس هستند؟
ویژگی‌های یک رهبر نوآور ذاتی است و شما برای آنکه بفهمید کدام رهبر فعلی و یا آینده شما نوآور است باید از ابزار‌های ارزیابی استفاده نمائید. متاسفانه تنها ۱۵٪ از رهبران کسب و کار‌های جهانی خود نوآور هستند. سازمان‌ها می‌توانند فرآیند‌های انتخاب و توسعه سازمانی خود را باز طراحی کنند و بر اساس نیاز‌های سازمانی خود مدلی را ایجاد کنند که رهبران مورد پسند و مورد نیاز انتخاب شود.

3- چگونه می‌توانیم استعداد‌های رهبری را در محیطی که روزبه‌روز تغییر می‌کند،‌ بدون آسیب رسیدن به فرآیند‌ انتخاب، ارزیابی کنیم؟
با به کارگیری یک نمایه که در گذشته موفق بوده است می‌توان یک فرآیند سنجیده و شفاف انتخاب کرد و از طریق آن استعداد‌های رهبری متناسب با شرایط سازمانی را در آن گنجاند تا بر اساس آن‌ها اقدام به ارزیابی رهبری کرد.

4- پتانسیل را چگونه تعریف می‌کنید و میان پتانسیل‌های عمیق و و گسترده در رهبران تمایز قائل می‌شوید؟
پتانسیل یعنی میزان ظرفیت و علاقه یک شخص برای توسعه کیفیت مورد نیاز در جهت بهبود اثربخشی عملکرد. پتانسیل گسترده یعنی میزان توانایی فرد در موفق شدن زمینه‌هایی که برای اولین بار آن را تجربه می‌کند و قبل از آن هیچ تجربه‌ای در آن نداشت اما پتانسیل عمیق میزان پیشرفت و رشد و کارآمدی و موفقیت فرد در موقعیت و یا زمینه‌ای که قبلا آن را تجربه کرده بود.

منبع:

شرکت کورن فری

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا

1-همکاری موثر

این مدیران برای دستیابی به اهداف مشترک با دیگران همکاری موثری انجام می‌دهند. آنها برای این کار به دنبال راه‎هایی هستند تا به تیم یا گروه کمک کنند از طریق همکاری فعالانه، ایده‎ پردازی یا تشوق دیگران، عملکرد اثربخشی داشته باشد.

2-پاسخگویی

در قبال اقدامات خود پاسخگو هستند و دیگران را نیز برای اقدامات خود پاسخگو می‎دانند. در مورد آنچه برای انجام موفقیت ‎آمیز کار لازم است قابل اتکا، سختکوش و متمرکز هستند و کار خود را با تعهد و افتخار انجام می‎دهند.

3-خودآگاهی

شناخت و مدیریت احساسات، نقاط قوت، نقاط قابل بهبود، علائق و ارزش‌های خود. فعالانه به دنبال گرد‎آوری اطلاعات از دیگران درباره عملکرد، شخصیت و تأثیر خود بر دیگران هستند و از بازخورد‌ها در جهت رشد و پیشرفت شخصی به خوبی استفاده می‌کنند.

4-آگاهی و حساسیت اجتماعی

در تعاملات اجتماعی با دیگران از روش‌هایی استفاده می‌‌کنند که از نظر اجتماعی مناسب و همدلانه است. این روش‌ها نشان دهنده درک، ارزش‎گذاری و احترام به افراد و تنوع فرهنگی است.

5- مدیریت تعارض

تلاش می‎کنند ایجاد محیطی برای برخورد سازنده با تعارضات موجود در سازمان را تشویق و تسهیل کنند. زمان مناسب برای مداخله را تشخیص می‎دهند، منبع تعارض را شناسایی می‎کنند و از روش‎های اثربخش برای حل مسائل بین طرفین درگیر تعارض استفاده می‎کنند. رفتارهای حاکی از همکاری را با پاداش تقویت می‎کنند.

نتایج این مطالعه همچنین ارتباطی قوی بین عملکرد و شایستگی ‎های بسیار دیگری که مورد سنجش قرار گرفتند نشان داد. ذکر این نکته حائز اهمیت است که اگرچه برخی از شایستگی‎ ها ارتباط قوی‎تری با عملکرد دارند، اما استخدام یک مدیر جدید صرفاً بر اساس این ۵ شایستگی ایده خوبی نخواهد بود. به عنوان مثال، اگر فردی در شایستگی‎های ذکر شده نمره بسیار بالایی کسب کند اما در دیگر شایستگی‌های مربوطه (تفویض اختیار، مدیریت عملکرد، برنامه‌ریزی و غیره) نمره بسیار پائینی کسب کند به احتمال بسیار زیاد این فرد مدیر ضعیفی خواهد بود. بهترین کار این است که تا حد امکان بیشترین جنبه‎های مورد نظر شامل دانش، مهارت‎ها و توانایی‎ها را در نظر بگیرید. یک تحلیل شغل جامع، بخش اعظمی از شایستگی‎هایی را که باید برای شغل مورد نظر سنجیده شوند مشخص می‎کند.
درک اینکه مهم‎ترین ویژگی‎های یک مدیر کدام ‎اند حائز اهمیت است، اما چگونگی استخدام رهبرانی که از این ویژگی‎ها برخوردار باشند نیز به همان اندازه مهم است. به عبارت دیگر، چگونه می‌توانیم سطوح بالایی از شایستگی‌ها را در متقاضیان شناسایی کنیم؟ یکی از راه‌ها استفاده از ارزیابی‌های آنلاین با روش‌های مختلف است. علاوه بر استفاده از ارزیابی در زمان استخدام می‌توان از دیگر ابزار‌هایی همچون غربالگری اولیه، مصاحبه و پیش‌نمایش واقعی شغل استفاده کرد تا بتوان قبل از آنکه متقاضی را به استخدام درآوریم به درک صحیحی از او برسیم.

منبع:

موسسه PSI

پدیدآورنده:

تیم تحقیق و توسعه رسا